上有力地支持和促进了大企业发展，同时也为自身的生产与发展提供了可靠的基础。同时为科技创新力量的发展提供强大动力。 2.2中小民营企业成本管理的重要性
民营企业是指在我国境内依法设立，不属于国有及国有控股、外商投资的企业，是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体，在我国当前国民经济中发挥着重要的作用。它们的成长和发展，不仅关系着我国的经济全局，而且也关系着我国的社会与文化的进步。随着我国市场经济体制的建立与经济体制改革的不断深化，民营企业以其特有的优势和灵活的机制在激烈的市场竞争中取得了令人瞩目的辉煌业绩，已成为我国国民经济的重要组成部分。面临激烈的国内外市场竞争，中小民营企业的利润空间逐渐缩小，许多民营企业的先天不足也不断暴露，其中很重要的一点就是在成本管理方面的不足。如何有效成本控制问题作为影响中小民营企业经济发展的重要因素，己开始逐渐成为当前国内外普遍关注的重要问题。
第三章中小民营企业成本管理问题探析
3.1成本管理体系不健全
成本管理缺乏市场理念。成本实际上是一个企业生产经营效率的综合体现, 是企业内部投入和产出的对比关系, 低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务, 高效率未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本, 通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本, 产量越高, 单位产品成本越低。在销售量不变的情况下, 企业的利润也就越高, 这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 提高短期利润。而超过市场需求的产品往往会通过一些促销的手段来销售, 这些促销手段所增加的营销成本经常会超过上述通过增加产量节约的成本, 实质上造成了企业总体成本的增加。造成这种现象的原因其实就是企业成本管理缺乏市场理念, 导致成本信息在管理决策上出现误区。 3.2成本管理与市场需求脱节
受以往经济观念的影响, 企业在成本管理中往往重生产成本管理, 而对企业的供应与销售环节考虑不多, 这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着社会主义市场经济的发展和完善, 企业面临着前所未有的竞争压力,
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只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利, 其成本决不能仅仅理解为制造成本, 而是贯穿产品周期的全部成本, 与此相适应, 成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本。在管理领域上, 我们许多中小企业只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析, 没有拓展到技术领域或流通领域; 在管理体系上,偏重于事后管理, 忽视了事前的预测和决策, 难以充分发挥成本管理的预防性作用。 3.4成本控制手段的落后
预算和成本分析时, 不是认真按产品设计要求, 按零部件工艺流程的成本形成逐个计算产品的分解成本, 也不是自下而上逐级填报、汇总, 只凭主观印象算大帐, 按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊; 有的认为成本统计是小事, 很少过问; 还有的认为企业产品结构简单, 生产周期短、工序少, 不得搞成本统计。不细心研究, 自然难以发现成本形成中的问题, 也无法提出相关的改进意见, 致使成本管理水平无法提高, 效率低下。 3.5不良利益动机驱动导致成本信息失真
大多数中小企业未建立管理信息系统, 或未将系统末端延伸至生产班组, 仍然采用填写报表, 再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工不认真填报工时、材料消耗等表格, 造成漏报数据和数据失真; 有的未能及时随班填报, 而是事后补填, 由于时过境迁, 单凭记忆凑数, 很难保证准确; 有的字迹模糊,辨认困难; 还有是成本表格设计不科学, 繁杂且容易产生歧义, 不能适应不同产品、不同工序的特点, 填报费力, 汇总困难, 容易造成数据错误。凡此种种, 都造成企业成本信息核算失真。其造成的直接后果就是在此基础上的成本分析和成本决策出现错误, 进而影响公司的整体经营决策。
第四章 中小企业成本管理优化建议
4.2 从企业竞争的层面上选择成本管理的战略模式
成本管理战略从属于企业战略。民营企业如何通过成本管理战略来保证企业发展战略的实现, 是民营企业必须面对的重要课题。从战略层面上把握成本管理问题, 企业一般有低成本竞争战略和差异化竞争成本战略选择。 4.2.1低成本竞争战略
低成本战略也称成本领先策略, 是指企业在提供相同的产品或服务时, 通过
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内部加强成本控制, 在设计开发、生产、销售等环节把成本降到最低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手。成功实施低成本战略, 将会使企业获得: ( 1)对于行业内竞争者具有比较竞争优势。如果该行业产品的价格弹性较大, 利用企业的低成本优势,可从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额。( 2)对潜在的行业进入者造成进入障碍, 形成成本壁垒。公司随时可以采用降价的策略使得新的竞争对手望而却步。( 3) 规模效应, 增强了对供应商和购买者讨价还价能力, 降低了替代品的威胁。一般来讲, 成本领先策略需要较高的前期投入, 取得规模效应。许多民营企业由于资本有限, 很难达到。但即使前期投入有限, 同样也可以做到成本领先。思路是: 企业将有限的资本投资于核心部件的加工能力和最终产品装配能力, 通过建立稳固的零部件加工企业集群, 扩大零部件的制造能力, 从而形成规模优势。 4.2.2差异化竞争成本战略
差异化战略, 即“人无我独有”, 也称特色经营战略。其战略主题是: 通过公司形象、产品特性、产品服务、技术特点和经销网络等的构建, 努力形成一些在行业内具有特色的东西, 使用户建立起品牌偏好与忠诚。实施差异化战略成本会有所增加, 但却可使企业获得超常收益。一般民营企业都可以选择差异化战略, 即形成特色产品和特色服务。企业在实施差异化战略时也必须重视成本, 因为创造特色经营和差异就一定会经常发生费用。例如, 向用户提供寿命更长的产品, 一般需要更多、更昂贵的原材料, 如果特色经营产生的利润被其相应的成本费用所抵消, 那差异化战略就没有实际意义, 不能带来效益。因此, 企业在实施差异化战略中, 更要重视成本管理, 确保成本的增加低于实施差异化战略所带来的收益增加, 在收入和成本的最优组合中实现相对成本最低, 实现利润最大化。 4.3从具体的成本管理环节入手加强对各项成本的管控
如何有效进行成本管控, 这是每一位民营企业家十分关心的问题。从影响生产成本源头和成本构成要素的各个环节出发, 成本管理可以分解为设计成本管理、采购成本管理、生产成本管理和期间成本管理四个环节, 企业必须在这些具体的管理环节上采取有效措施。 4.3.1设计成本管理
产品研发和设计是生产、销售的源头之所在。一般而言, 产品成本的80 %是约束性成本, 并且在产品的设计阶段就已经确定[ 3 ]。也就是说, 一个产品
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一旦完成研发, 其目标材料成本、目标人工成本便已基本确定, 制造中心很难改变设计留下的先天不足。正因为设计成本是先天性的, 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本的高低, 因此, 企业必须十分重视设计成本的管理。在实际工作中, 加强设计成本管理的措施主要有以下三个方面: ( 1) 加强对设计开发人员成本意识的培训和教育, 转变设计理念; 设计方案不仅要考虑到技术的先进性、可行性, 更要考虑到经济的合理性。( 2) 利用价值工程进行性价比分析, 不断优化已有产品的结构。( 3) 以市场上同类产品的售价为参照, 设定合理的成本区间作为评价设计方案优劣的标准。加强设计成本管理的核心在于优选、优化设计方案, 避免功能过剩。一般而言, 一是尽可能减少材料耗用总量和品种, 以国产替代进口, 在保证质量前提下, 以低档材料替代高档材料; 二是提高零部件的通用性, 采用标准化; 三是降低加工的难度和复杂系数, 便于制造, 从而提高劳动效率, 降低废、次品率。 4.3.2采购成本管理
采购成本对企业产品成本的影响很大, 也是民营企业经营者普遍关心的问题。在实际工作
中, 对采购成本的管理主要是通过比价采购和公开招标来进行的, 必须保证价格控制和采购执行的分离。在市场比较平稳的情况下, 通过招标采购可以确定一定期间内某种物资的采购价, 采购部门按此价格进行采购; 财务部门以历次招标的价格为参照建立价格控制线, 并由价格管理人员进行核对, 若超过价格控制线即不允许付款及入帐,并对采购人员进行质询。价格管理人员可不定期以其他企业采购人员的身份深入市场调查摸底,根据调查的情况对采购人员进行评价, 并提出是否需要重新进行招标的意见和建议。在市场价格波动较大的情况下, 企业要研究国家宏观调控政策和国际市场、进出口贸易对主要原材料市场的影响, 从而对主要原材料的价格走势作出判断, 价格上涨时应提前采购, 价格下跌时应尽量少留或不留库存。 4.3.3生产成本管理
生产费用按成本对象归集后即形成产品的生产成本。生产费用主要包括直接材料、直接人工和制造费用, 因此, 对其管理主要是对直接材料成本、直接人工成本和制造费用的管理。目前,民营企业对生产成本多采用标准成本管理或目标成本管理, 但不管那种方法, 都必须以良好的定额管理为基础。
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( 1) 对直接材料成本的管理。企业必须加强对材料定额领用的控制, 堵住材料领用上的漏洞,同时在具体的生产环节上做好以下工作: 一是在生产作业过程中要制订合理的工艺线路, 合理套材, 降低材料耗费; 二是把好质量关, 坚持“三按”生产, 做好“三检”工作, 减少返工、返修造成的浪费和报废损失, 提高一次成品率; 三是在领用如计量、维修、生产用的工器具和电器方面, 建立严格的领用期限标准, 建立以旧换新制度和损坏、丢失赔偿制度, 从而降低材料成本。( 2) 对直接人工成本的管理。一是提高有效作业时间, 避免窝工、出工不出力的现象, 减少辅助工人数。二是通过加强生产作业的管理和提高生产自动化来提高劳动效率, 使单位时间内产出更多。( 3) 对制造费用的管理。目前民营企业也存在车间二、三线人员偏多的问题, 因此, 必须核定合理的管理人员和服务人员的编制, 加大对车间二、三线人员的精简力度, 从而降低企业的生产成本;对于机物料消耗、水电费、修理费、内部运输等费用, 企业应采取指标管理, 如通过百元工业产值的费用消耗指标对车间进行考核。 4.3.4期间费用管理
期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。期间费用的管理要注重以下几点:( 1) 加大对管理机构和人员编制的压缩力度, 减少管理环节和管理层次, 实行扁平化管理;鼓励一技多能, 对相似岗位、工种及人员实行兼、并、带; 同时, 要拉开收入分配的档次, 既要保证留住人才, 又要控制管理成本的上升( 即控制管理人员工资及与工资相关的费用总量) 。( 2) 建立部门可控费用的预算考核指标, 对办公费、水电费、修理费、差旅费、业务招待费等可控性费用核定年度总预算, 并分解落实到各职能部门。会计部门要对这些费用进行分部门核算, 并每月对各部门已使用指标、尚余指标进行信息反馈; 对超过预算指标的部门全部费用须重新审查,控制到位的经批准可适当追加, 控制不严的所超费用一律自负。( 3) 强化对应收款的管理, 减少企业的坏帐损失。如加强用户资信评估, 对合同签订进行严格把关; 对合同履行情况进行认真审查, 款不按合同到帐一律不得发货; 加强应收款对帐工作, 建立票据传递签收制度; 对销售人员到期货款不回的, 采取扣息考核措施; 设立专门机构和人员解决疑难问题, 及时处理纠纷等。( 4) 加强对资金成本的控制。一方面, 企业要盘活存量资产, 减少资金的占用, 从而降低企业的贷款规模, 达到降低财务费用之目的; 另一方面,要分析不同的融资渠道, 寻找使企业资金成本最低的融资手段, 在金融领
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