贯彻执行力－－如何对销售人员进行过程管理
作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？
1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果；
2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象；
3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖； 4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整； 5、…… 总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。
现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。
其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。
既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理： 一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基矗
很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。
二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。 按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象； 按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不
完的情况；
此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个持续、稳定的业绩达成，而不是以临时压货为手段的目标达成。
三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件 目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。 四、适当的工作报表是过程管理的有效工具
对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定（定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记录表），通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。 但是对于中小企业来说，公司实力有限，这种需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售工作得不到有效的实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。
所以，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到好处才能发挥出它最大的效应。中小企业日常用三个表格就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充信息；二是进销存管理表，这张表中应该体现当天拜访的所有客户当天订货情况、上次拜访至这次拜访产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住处表，这张表不需每天填写，一般每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。
所有的工具都是为管理服务的，企业处在不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力结构，所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用，只有企业销售人员都会用，都能用，并且可以运用这些工具进行检核，这样的工具才是适合的。
五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障
有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不会考虑销售网点布局……销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。
企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理，同时也应该考虑到指标设制完成后
如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性，这样才能达到绩效考核的目的所在。 六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控
虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。
现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。 通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然，这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”，但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言，具体在销售过程管理中运用什么手段，这种手段运作到什么程度，要用到哪些工具，这些手段和工具在在具体操作中是否能得到有效的执行，这是需要进行慎重斟酌的。
销售工作：从结果管理到过程管理
经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展？为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾？为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到？ 是组织体系本身走到了极限。 一、结果导向业务员行为组织模式
改革开放20多年来，市场已发生了巨大变化，但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。
业务职能多元化，而考核指标过分单一
随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访，维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。
而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。 业务过程越来越细化，而过程管理缺失
业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。
更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作（有时甚至是非常重要的工作）的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。 业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应
由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。
二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征
新型业务员行为组织体系创新的基本特征是：（1）业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成；（2）业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成；（3）业务流程的每个环节都可以作为管理控制点；（4）考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的；（5）收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。
三、从结果管理向过程管理转变
新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变： （一）新型的业务员行为组织体系是一个系统
新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加，业务分工更细化和专门化，一个业务流程由许多环节组成，通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。
比如：物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成；资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成；经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着IT技术的发展和引入，业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系统为例，它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。 （二）团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作
一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。 许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程中的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。
（三）业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点
每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而新技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。
许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统，将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台，数据中心设在总部，远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入，而且开设无线接入端口，允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，业务员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展