训规划与方案；这样做并不意味着HR经理“偷懒”，而是因为这样可以获得来自于专业人士的意见与建议，八面来风兼收并序，有助于HR经理快速、正确地做出培训计划与方案。
在和咨询公司接触过程中，可以借机考察咨询公司的专业化与效率。 管理培训的市场中从业公司很多，但目前规模都很小，生存也比较艰难，几个投资规模大的公司也都没有进入回报期。营销网上有很多探讨培训产业化的文章和帖子，我在经营一个培训公司，也想与大家进行探讨。 所谓产业化，我理解为客户的需求越来越大并逐渐使产品成为必须品；行业有可标准化批量生产的产品，并有足够的产品配套能力；有可大规模销售的渠道；从业的各类人员量大并比较容易招到。消费品和服务行业的产业化大抵都需要这些要素，服务业的个性化略高一些，但都是建立在标准化上的个性化。 我们来看管理培训市场：
第一个需要探讨的是客户需求是不是越来越大，培训会不会成为客户的必须品?从表面上看这个答案是肯定的，是无庸质疑的，但这种肯定的答案对培训公司来说是无用的，我们必须要搞清客户到底需要什么? 培训无非是教授知识和教授技能这两个作用，教授知识这块，绝对是必需品，但又存在着充足的替代品的，书籍和学位教育满足了大部分获得知识的需求，留下的是相对于某个阶段的\新知识\，给市场上的培训公司一些空间。而教授技能这块才是培训公司的生存领域，虽然也有很多书籍，但看书与参加培训对技能的掌握来说是有天壤之别的。 那么，我们看到市场上的培训公司也确实是主要集中在这一领域，那么这一领域客户到底需求什么? 我认为最大的需求是基本技能的培训，是在学校里无法学到同时又有经验因素在内的基本技能。也就是说，在技能方面的培训支出是必要的。有5大类基本技能是必须要通过培训来实现的:把产品生产好(质量控制类)，把产品买出去(营销销售类)，把服务作好(客户服务类)，把成本节约下来(税务筹划和采购)，作个合格的企业人(职业人素质团队建设等)，这5大类是企业需求的必须品，企业必须要让员工在培训中获得别人传授的间接经验，结合员工自己的直接经验，使员工快速适应工作并产生或提升行动力进而获得绩效。 其次一个较大的需求，是中高层管理人员开阔事业，交流经验的需求，这部分需求一般用专业论坛或专业研讨会的形式来满足，但已经不是必须品了，消费的偶然性很高。
我们再来看一些所谓高端培训，如一些国外大师的演讲，各种提高领导力的由海外引进的一些高价课程，这些培训提供的是面向企业少数人的，很难衡量培训效果的技能，对于企业来说，只能说是奢侈品。
目前提供奢侈品的公司一般是比较大或比较有实力的公司，而提供必须品的公司反到都比较小。
这就是制约管业理培训产化的第一个因素，在企业大量需要的培训必须品领域，缺少规模供应，缺少产业化的投资。
是不是由于投资者没有意识到呢? 不是，更主要的原因是其它几个制约因素，使对此领域的投资带不来规模效益。
论培训
员工培训是人力资源管理体系中最能为企业创造效益的部分，因为人是事的动力，人的能量是无穷的，是蕴藏于心中的，只要合理开发，人便为企业创造更多的效益。
培训一般有5种形式：
1、一带一培训：老员工带新员工，手把手传授经验，部门经理通过与职员面对面讨论，职员的《工作总结》来培养职员。
2、部门培训：部门经理对部门职员进行集体培训，提高部门的综合实力。 3、公司整体培训：由公司内的优势员工对全体员工进行个人经验或专业知识的培训
4、请人为公司员工培训：邀请专业专家或专职培训师或学校老师对员工进行培训。 5、送员工到公司外参加讲座、短训班、到学校上学等方式对员工进行培训。 培训内容一般分为4部分：
1、公司情况（历史、现状）、公司理念、公司管理体系等公司为员工提供的平台的培训，让员工更加安心。
2、产品、行业、技术、营销知识等专业知识的培训，让员工更加专业化。 3、成功心态的培训，让员工更加职业化。
4、心智（学习方法、思考方法）的培训，让员工自身实力得到提高。 员工培训的终极目标是员工学会自己培训自己，学会自己去多问多看书多钻研，学会勤思考勤动口勤动脚，学会自己经营自己，学会让自己升值。当员工强大时，企业自然也就更强大。
论调研
如今的企业对市场的调研走向两个极端，一是不调研，二是花钱请专业公司调研。其实，实用的调研应是这样：
一、企业的员工就是消费者，首先要不断对他们进行市场调研。
二、企业的员工就是企业的市场调研员，在他们日常生活中便 可完成企业安排的市场调查工作。 三、企业的业务员也是企业的专职调查员，他们在工作时便可完成企业安排的市场调查工作。
四、企业的产品的经销商，终端促销人员也是企业的市场调查员，他们工作中就可完成市场调查工作。 五、对于陌生市场或企业准备开发的基础上的调研，可以请专业市场调查公司来做，但同时也要让企业自己的员工去调查。
调研中最关键的便是研究分析人员，他们的洞察力是提高工作效率与调查结果有用的保障。这样的人才企业可以聘请广告、策划、调查、咨询公司的优秀人才为企业顾问，也可以从员工中培养。 调研是企业省钱与挣钱的第一步，跳过这一步损失的不仅是资金，还有人力、时间以及商机。
企业培训似乎已经是一个比较古老的话题了,它作为组织和社会的功能的一部分已有上千年的历史,但认识到培训并不等同于学习却是近代的事,期间人们经历了一个长期的错误认识过程。直到二次世界大战以后培训才逐步成为很多企业的一项常规活动,并且随着企业环境的变迁而逐步得以完善。
就我国而言,由于才刚刚步入现代市场经济,我国企业的成长历史还相当短暂,与发达国家相比还有一定的差距,所以在中国,有组织的企业培训活动开展的还要晚一些.虽然培训这一概念我们并不陌生,但我们的企业却还没有正视它,对它还缺乏全面的认识,还没有将它摆放在一个重要的位置.在企业实际中,由于企业领导、培训活动组织、执行者以及企业员工等对培训理解的欠缺，培训处在一个被遗忘的角落，未能获得足够的发挥作用的空间。了解培训、剖析培训的实际问题对提高认识、转变企业培训的现状，真正发挥培训在企业中的作用具有不可忽视的现实意义。
我国企业培训中存在的问题
问题一：企业不重视培训。 表现在：
1、培训无用论。本人从事培训工作多年，对很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有 严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力
和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱搞培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，
人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
变化，是企业环境的永恒主题。应变， 是企业发展的基本任务之一。培训，正在成为企业适应不断变化和日趋复杂环境过程中日益重要的核心职能。培训工作的质量，越来越
直接地影响到企业的运行品质。这也将是进入二十一世纪的中国企业在竞争中超越对手的指标之一。谁拥有高质量的培训者，谁就拥有培训的竞争优势。可是，
谁是培训者呢？
--摘自《奇正培训-工作日记》 一方面，尝到了培训甜头的企业，早已从“尊重知识”“重用人才”的波澜壮阔的口号声中淡出，转向了企业内部培训事务的“耕耘”。本以为从此天下太平，却没想到，硕果初现，便禁不住对手企业的招引，踌躇满志，正欲检验一下“运筹帷幄指挥若定”的风光，转眼之间变成了“人去楼空”的凄凉。直叫人感慨——有点“惨”。
另一方面在“人才饥荒”的“主旋律”中艰难起舞的企业领导人中，有相当一部分人,却恰恰是“挖角”的“高手”。正因为饱偿了缺少人才的痛苫,所以他们在辨别和使用人才上,更有着一般人难得的经验和教训。对于人才尤其是经营管理人才,很多企业更擅长于随时准备向外界“购买”。这也叫人禁不住感慨——有点“坏”。
问题是,现实的状况确实让人难以选择——
反正别人会培养,我何必自己培训?用得着的时候,出得起“挖角”的价钱就是本领。
反正培养了也会被别人挖走,我何必自己培训?用不着的时候,才知道什么叫做亏本。
表面上看,两种观点两种做法,各有其实用的道理,很难说谁对谁错、谁行谁不行。
其实,仔细分析一下不难发现、隐含在这两种做法当中的思路,都有一个共同的假定——那就是,他们使用了共同的“人才标准”。 事实是，企业的产品、服务应该讲究“国家标准”甚至“国际标准”,但是,在人才选拔、干部培训这一类的事务上,却绝对是以自家的“企业标准”为尺度的。
对许多企业领导人来说,对培训工作之所以觉得“既重要又茫然”，根本的问题正在于缺乏清晰自觉的“干部标准”。 这种不清晰、不自觉,反映到培训工作的具体上,就必然会呈现出一种难以避免的紊乱。紊乱的特征就是“只知道要把人员的素质提高,但不知从哪里‘提起’,也不明确要提到多‘高’;既说不清楚‘高’的具体指标和内容,也不明确什么时候哪个阶段该有怎样的‘高’??”这种紊乱的原因,正在于企业对自身的培训需求并不明确。
当人员在知识、技能和态度三方面的状态低于工作任务所要求的水平时,对企业和个人两方面来说,培训的需求就都已经存在了。
具体地分析一下,培训需求的产生有三个方面的来源:一是工作要求的变化——顾客需求的变化多端,造成了市场竞争形态的多样化,反映在企业内部的工作任务中,就成了对人员的挑战:新设备、新方法、新流程、新政策、新制度??要做出有效的反应,企业的组织和个人就都离不开培训。
二是企业人员的变化——无论主动还是被动,企业中人员的位置不可能一成不变,上下左右、前进后退、新老交替,都会造成对培训的需求。因为在工作中,任务和要求都会变化。
三是绩效的变化——对这一点,直接的主管、上司是最敏感的。除了行业和技术管理正常规范之内的绩效不足会产生对人员的培训需求之外,优秀的技术、先进的管理、创造性的举措,也会造成绩效的相对不足。
显然分析培训需求的成因,并不是太难的事情,但是对培训需求的具体界定,却并不是那么容易。现在很多企业当中,对培训需求的界定,几乎就凭老总一句话(能够如此的老总已经是很不错的了)。理论上讲,企业领导人置身企业组织机构的最高位置,从信息汇集、发号施令、组织协调、评估绩效等方面来看,处在一个感知企业运行最迅速最敏感的枢纽地位,对培训需求的敏感,应该是与“生”俱来的。但是现在更多的事实是,很有一些老总并不真正处在这样的位置上,具体感受到培训需求的,是企业的“中下级军官”们,但是这些“军官 ”往往并不掌握实施培训的有关资源和权力,甚至在很多企业里,囿于一些合理不合理的现实的原因,“军官”对部下培训需求的判断和要求,并不能反映到高层。
设想一下,如果你的部下向你提出以下问题,你能够马上做出正确的回答吗?
——我知道我的水平不够,我到底应该学习一些什么? ——我知道我应该学习一些什么,但是从哪里学呢? ——我知道从哪里学,我们的企业能安排吗?
——我知道我应该学什么,你知道我的同事和上级应该学什么我才能把我之所学用好吗?
——我知道我和我的部下通过培训能够变成怎样,但是我也知道,那会给我们自己带来麻烦,因为我们的内部机制并不鼓励我们变得那么优秀??
对这些问题的回答,有的需要你态度端正,有的需要你见识过人,有的需要时间,有的需要资金,有的需要你创造良好的企业文化,有的需要你掌握成熟的培训管理技术。事实上,要做出有效的培训安排,既要考虑受训人员自身在素质、工作任务、工作环境等方面的实际情况,又要衡量企业自身是否具有与之相匹配的资源。
乍一看,这似乎是一个非常简单明确的问题。 谁做培训,谁就是培训者—— 就这么简单? 非也。
从企业培训有效运行的角度来说,作为培训主体的“培训者”,必须要能够承担这样一些职能——
分析、认定企业中个人和群体的培训需求; 制订培训目标;
设计培训的内容和方法;
制定与培训相关的管理制度和政策; 研究培训课程的设置;