产生超越竞争对手的实施培训的创造性设想; 对培训的组织和实施进行管理; 评估培训的质量; 评价培训的结果; 管理培训的资源;
就培训为企业的高层决策者提供顾问??
现实的情况是,这些职能不要说分工负责落实到人,在相当多的企业中,连要做这些工作的意识都是非常缺乏的。一说起培训,就几乎总是找个人来讲讲课的事情。即便如此,也有一些问题很不清楚,比如,“按什么标准找”,“谁去找”,“到哪里去找”,“找的过程当中应该向别人提供哪些信息”、“谁对培训过程当中的哪些事情负怎样的责任”??诸如此类问题,几乎处于失控状态。 一是培训的实施者——通过课堂教学、团队练习、群体工作、个人情况督导等方式,为受训人员提供其所需要的知识、条件、信息、绩效反馈。工作的职能可以说包括了会直接影响学习过程的所有行为。这等于说,企业需要的培训实施者,不管来自企业内部还是外面,他得是一位精通学习的专家。 二是培训的决定者——要能够就提出怎样的培训计划做出决定。这就要求在培训需求的分析、目标设定、课程的设计、方法的选择、培训课程或活动的效果检验等方面都是个行家里手。
三是决策顾问——要能够与经理特别是高层决策人员一起,分析企业现状中的问题;评估解决问题的思路与方案;善于将这些思路和方案演化成对培训的要求;同时又能够对以培训去解决问题的具体方法提出建议并且设计培训计划;在培训目标和政策方面,也能够提出建议,显然,这样的顾问得是一位咨询专家。 四是培训的管理者——要善于审定培训目标、制定有关政策、安排有关计划。这意味着不仅要对培训活动进行计划、组织、控制并致力于培训质量的提高,而且要与其他部门建立广泛而密切的联系,保证恰当的培训工作能够在设计、实施和评估各个环节得到有效的保障;也要在培训运作体系中建立和维护有效的指挥。
从目前中国大多数企业的实际来看,能够在实际运行中体现出“决定”、“实施”、“顾问”、“管理”这四种角色功能的,实在不多。从这个角度说,中国很多企业的培训历史“培训力”是十分薄弱的。
事实上,寻求能够一人身兼上述四种角色的培训者,对中国的许多企业来说,在短时间内是不现实的。于是,很多人很自然地把寻求培训者的目光投向企业之外。最近一段时期以来,培训课程的热销和培训公司的走俏,正是这种“企业培训力\薄弱而企业领导人培训意识正在增强的表现。但是,在寻求外力支援的过程中,一些企业领导人的做法很难让人觉得已经掌握了要领。有多少人是亲自与培训公司的高级人员联络的呢?有多少人是亲自表达培训需求与目的的呢?有多少人是亲自审查课程计划的呢?有多少人是亲自检查实施效果评估的呢??
正因为如此,要做好企业的培训工作,要提升特定企业自身的培训力,才更需
要企业的领导人不仅在思想意识上重视培训,更要从管理操作中控制培训工作质量。致力于企业内部
培训师资队伍的建设,将是企业领导人面对的又一新课题;而与培训专业公司的调研评估、课程设计、课堂讲授、训练主持等专业人员的良好沟通,也将成为企业领导人的一项重要工 作。
光重视不行动，绝对不行
张:现在很多企业已经意识到开展企业内部培训的重要,但在操作上还有很多问题。比如,具体的培训需求怎样发现、培训内容如何确定、培训方式如何选择、培训时间如何安排
、培训经费怎样保障等,这些问题,您是怎么看的呢?
郭:关于培训的重要性,我认为光重视培训——只有意识没有行动,是没有用的。真抓实干,就要把培训作为一项投资,要把培训列入“年度经营计划\你说的这些具体问题,我认
为不能零散碎打地解决,真正有效的办法，还是要靠建立一套适合自己的培训管理体系, 企业内部的培训师,有企业自已的教材,有培训管理考核的办法。用这套体系的运作来落实这
些问题,这样才可能做得比较好,作为企业,应该赶快行动。目标不可能一步到位，要一个一个的小的动作累积起来,才可能完成一个大的动作。培训问题也是这样，光重视不行动， 绝对不行。
企业培训如同人体进补
张:很多企业之所以培训工作很难开展,与内部人员对培训期望值的不恰当认识有很大关系。十年树木,百年树人,培训在企业中产生效益,往往需要一个比较长的时间过程,并且
要取得好的效果,除了培训工作本身的质量之外,整体的企业文化对培训所传达给干部员工的内容,是否具有强化支持的作用,也是很关键的。 郭:很有同感。我理解所谓培训是两方面的:一方面是把企业的理念、文化价值观以及“游戏规则”介绍给大家,让大家知道企业支持什么、反对什么。因为如果没有企业文化来
与培训相配合的话，再好的培训要取得好的效果也会没有基础，没有土壤。第二个方面是对企业人员所在的岗位技能知识的培训。我觉得第二个方面的培训相对容易解决,第一个方
面的培训,尤其是企业文化与企业内部培训的协调配合真是非常非常的重要。一个人员的技能水平再高,如果他不按这个企业所倡导的文化来约束自己,不按企业所要求的规则办事,
甚至凡事给你倒过来办,对企业来说副作用是非常大的。当然要做好这个工作我
也觉得非常困难。
张:对这个问题我在自己的工作实践中也有感觉,我很容易把一家一家企业放到眼前来比较,这很像人体进补,虽然培训的内容本身可能不错,但结果却是不尽相同的。有时候企业
的躯体太虚弱,用补药可能反而补坏了;也有的企业缺乏正常的消化吸收机能,对吃进去的药和营养,消化不了。这里就有一个问题,企业的文化是否对培训构成有效的环境支持。在培
训中也经常发现这样的情形,派一个干部出去培训,他回来将是什么情形?很多情况下他是在外面上课的时候“听着激动”，自己思考设想将培训所得加以运用的时候“想着感动”，
等回到企业当中,就只能“坐着不动”了。为什么不动?因为没有办法动,他把学习的东西拿去与同事沟通非常困难。受训时认为真的很好的那些经验和做法,却不能在回到企业后真 正发挥作用。
郭:这种现象确实非常普遍。
不光要“说得懂”，更重要的是“行得通”
张:你谈到了你的企业里也存在着对培训有一定抵触的问题,这使我想到一个培训师们经常要靠爱在课堂上讲的那个“空茶杯\的例子,如果他心里的“茶杯”是满的,根本就不可 能再装进去“新的茶水”。在您的同样是老板的朋友中，你们彼此之间是否交流各自企业安排培训的成败得失?
郭：这方面的交流不是很深。但有一点可以肯定，那就是大家都感觉培训很重要。我读ＭＢＡ的老板同学当中,也有的请了一些高校的教授去自己工厂讲课。讲一次,就在思想
上对人员有一次触动,但是触动之后好像又只能不了了之。实际上，作为受训的人员，他也有人天生具有的惰性，所以要不断地持续地系统地进行培训才能取得效果。培训完以后应
该有相应的跟进,跟进到不仅接受培训的知识和要求,而且要将学习的知识付诸实践,要形成习惯。所以对培训来说,完整的要求不光要“说得懂\更重要的是要“行得通\效果方会 比较理想。
企业需要有与培训配套的管理
张:这样的话,就自然会产生一个问题,一般来说外聘的专业公司,不太可能太过深入地介人到企业的日常运作当中去,每个阶段每个主题的培训完成以后,当然是要撤走的。如果
要使培训的效果真正通过人员的工作体现出来,这就要求企业必须有一套相应的
管理制度和办法。
郭:不错,我很认同这一点,从企业的角度来说如果光靠外聘专业公司的培训,不是不行,但要取得真正的效果,专业公司也需要在企业中扎得深一点,时间长一点,要真的当作一件 事情来干。当然这样做,企业的花费会非常大,外聘专业公司在时间和人手上也不可能对每一家客户都这么做。在这样的前提下,作为一个培训专业公司,有必要制定相应的跟进计划,
把需要待以时日才能完成的事情,要求企业去完成,把完成的情况反馈回来。这样的话,企业才能得到真正的提升。
张:这里可能会遇到一个尖锐的冲突,事实上我们在工作中也经常会碰到。企业干部日常工作是有一个秩序的，外部培训力量的介入,对企业内已经习惯了的秩序会造成一定的冲
击,无论“冲好\还是“冲坏”，这种冲击是客观存在,无法回避的。这很容易造成天然的群体抵抗,这一来“跟进\、“落实\的很多问题,就只能依靠老板本人去抓。这种现象好像具 有一定的普遍性。
郭:这种现象确实存在。但是话说回来,如果都像这样,凡事要老板亲自督促亲自来抓,才能够跟进落实的话,这个企业也会很麻烦,因为老板根本不可能有这么多的精力。另外,任
何事情,要群体在一起来做,形成共识是非常必要的。所以我认为最好专业公司人员能够帮助所服务企业的老板一起联手来做大家的工作，一定要解决大家的思想认识问题，不然的
话，督促了一时却督促不了长久。
宁愿培训的时间长一点，钱花多一点
张:据你了解,珠江三角洲的企业能够做到对员工干部进行充分的岗前培训再上岗的多吗？
郭：没有。据我了解，没有。但是我觉得这样做非常必要。这样做对企业对员工都有很大的好处。起码企业不需要员工去经历一个边做边学边学边做的摸索过程这个代价对企业来说是很大的。我认为宁愿他进来的时候培训的时间长一点,多花一点钱,也不要让他因为“不知道怎么做”而去浪费时间、浪费机会、浪费金钱。
张:你现在能够做到在销售收入当中按一定比例的百分点安排培训经费吗? 郭:目前我还没有做到,但是我希望以后很快能做到。现在培训最大的麻烦,我认为,不是钱,在培训上投入再多的钱,甚至投入和广告费一样的多,我觉得对企业来说也不过分。但是普遍存在的人员队伍不稳定,对当老板的打击很大。有一些人,不搞培训,他也就这么干,培训把他的价值一提升,他跳槽就有了更多的资本,从客观效果上讲,这简直就是为竞争对手培训。我认为这确实很难。在培训方面
肯定要投入,但是在人员的挑选上要慎重一点,对品格好、对企业忠诚、稳定一点的员工和干部要多培训。对品格差一点的就只有减少对他的培训。不然,在用人的问题上,只能是拿来主义为主,搞权宜之计。
为什么倾向于请专业培训公司来做企业内训?
张:为什么在干部员工的培训问题上你会倾向于选择外来的专业公司来做? 郭:从我们自己的整个经历来说,我认为外请专业公司介入比自己操作培训要好得多。这里面最主要的问题在哪里呢?内部人员做培训，比如说总经理亲自做，受训人员总会觉得你是站在总经理的角度说话,你是以老板的身份在教训他,不够客观。另外一点，比起非专业人员来,专业公司具有分工比较细致，接触面比较广的优势,而非专业人员见识往往局限于企业内部.当然操作起来也会各有所长，但是总的来说我还是倾向于请专业公司来做企业的内部培训,这样效果会好得多快得多。当然专业公司如果能够结合企业的具体情况,首先来了解企业的实际需求,有针对性的设计课程,恰到好处地进行操作,那样效果就会是比较理想的——既可以避免受训人员对老板的偏见,又有利于使培训更具有客观性、科学性、更容易被别人接受。
我觉得专业公司专业人士很像一个中间地带,容易处在一个公正的位置,专业公司往往见多识广,很容易建立企业与企业之间的横向比较,更容易在比较当中发现每一家企业特定的问题,因此更具职业化。
IBM公司名言：员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。 随着知识经济的来临，智力资本已成为企业最重要的资本。面对形势的重大转变，企业必须重新思考经营战略，再造核心能力，尽快实现由传统管理方式向现代管理的转变。
人力资源是企业的第一资源，现代管理必须注意发挥“人”的作用，围绕“人”来构筑企业的核心能力。培训作为开发与发展人力的基本手段，已突破其原本的纯教育意义，而成为现代企业管理的重要方式和手段，以及企业竞争力的重要组成部分。对照我国企业的实际，培训工作开展还相当不够，企业培训的作用还远远没有到位。因此，对企业培训的性质、作用、意义、方法等，我们必须予以重新的认识。
一、现代企业培训的意义 培训是一种投资
所谓投资，是指投入有产出，能增值。培训不仅是一种投资，而且是企业最有价值的投资。据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出达3美元。长期来，我国一些企业视培训为消耗、负担，因此只注重对物的投入而忽略对人的投入，这是导致部分企业观念陈旧、素质下降的主因。培训还是一种双赢投资，即培训不仅通过员工自觉性、积极性、创造性的提高而增加企业产出的效率和价值使企业受益，而且增强员工本人的素质和能力，使员工受益。故有人说，培训是企业送给员工的最佳礼物。培训作为投资，其回报亦是可以计量的，培训效果