成本管理 责任现行
——中铁二十局集团六公司青兰高速公路LJ22标项目经理部成本管理侧记
本报驻陕西记者 张侠 实习记者 万素芸
经过一年时间的奋战，中铁二十局集团第六工程有限公司青兰项目部（以下简称：项目部）所推行的责任成本管理项目部取得明显成效。在总结了以往工作经验后，项目经理王流宝说：“成本管理的关键就是责任。”
由六公司承建的青兰高速LJ22合同段，线路全长5940m,位于革命老区延安富县直罗镇境内，投资2.23亿元，是六公司在取得公路一级资质后，在陕西公路市场承揽的首个高速公路项目，是“家门口”所中公路市场最大的一个标，公司各级领导都非常重视。2008年9月，王流宝从襄渝二线上被抽调过来任项目经理。开工前，他和他的团队对项目进行了详细的前期策划。开工后，由公司成本管理部对其进行评估，确定了青兰项目的责任成本预算和效益指标，并确定其为公司2009年首个责任成本管理的实验室。
根据项目的具体情况，项目部制定了《青兰高速公路项目责任成本管理实施细则》，成立了以项目经理为组长的责任成本管理组织机构，确立了责任主体，划分了4个收入中心，10个成本中心，7个费用中心。对项目领导、业务部门、业务人员等各责任主体的管理责任进行了界定。
作为收入和费用两大中心的重点部门，工程部通过对工程数量等所涉方面进行计划安排，坚持工程量不超过图纸，与计划同步，节约成本。项目部对安质部的要求更是严格，在完善安全制度的同时，把责任细分到个人，坚持杜绝不安全施工。王流宝重点强调，“安全不能出事故，质量不能出返工，这样才能真正的控制成本，取得成效。”
同时，项目部还对项目领导、业务部门、业务人员等各个责任成本主体的管理责任进行了界定。把成本控制的任务，落实到施工过程的每个环节上。
为了树立全员的成本意识，项目部从上场开始就做起了典范。在临舍的建设中，临建场地硬化砼用当地55元/方的沙砾石代替了本地高达165元/方的碎石，节约成本10万元。在高压变压器的使用上，通过努力使富县电力局同意用台式变压器，节约80余万元。及时对片石进行存储，为后续防护工程隧道仰供回填所用，就此节约200余万元等，一系列直接的材料节约，为整个项目节省了一大笔费用。
针对后期可能出现的问题，项目部还坚持责任成本的日常核算制度，每月28日定期召开成本分析例会。通过对比责任成本预算和实际发生成本，找出成本管理中存在的问题，查找成本偏差，提出解决办法，及时纠偏。同时，按照“发现问题—解决问题—验证—满足要求”的原则进行纠偏，直到满意为止。
在机械使用方面，因线路较长，项目部尽量把某一段需使用的机械施工安排到同一时间，避免来回调动，提高利用率，同时进行优化施工，继续降低成本。
通过一系列的努力，青兰项目部实行的责任成本管理建设已经取得了很大的成效，并成为整个六
公司学习的楷模。
尽管取得了很大的成效，但王流宝坦言，由于具体的施工环境和不可知的因素，成本管理还存在资金和材料价格等多方面因素的制约和影响。面对未来，他满怀信心地说：“无论遇到多大的困难，我们一定坚持项目标准化管理不动摇，提高管理水平，排除困难因素，把成本降到最低，达到效益最大化，树立好?现代铁军?的形象。”
目前，建筑施工企业广泛推行责任成本管理，但由于管理水平参差不齐，导致责任成本预算的编制标准不切实际、过程控制不严格、计划不能落实、目标难以实现等等，使之难以适应企业内部管理的需要。为此，在推行责任成本管理中，必须做好工程项目责任成本控制。 一、当前责任成本控制中存在的问题
1.有的项目主管由于对责任成本管理的理解不深、成本管理意识不强，习惯于按传统观念想问题、办事情，仅靠完成产值、谋求业主多计价来实现暂时盈利。个别项目甚至完全没有主动控制的意识，成本支出实际发生多少是多少，没有将工作的重点放在怎样优化施工组织设计、改进施工方案、如何控制成本上，待工程干得差不多了，一算账，造成了项目的亏损。
2.项目经理部责任不明确，对成本总额心中无数，多数项目部未将责任成本分解落实到各部门、各责任人、各施工环节上。其原因主要是成本管理制度不健全，项目承包考核办法不完善；公司机关各部室之间协调配合不够，造成责任预算编制质量不高、不及时，成本控制脱节。
3.成本核算工作基础薄弱，不能合理运用科学的方法和手段，使成本核算工作发挥应有的作用；其次，成本核算不真实，提供的资料不能如实反映企业的经营成果和财务状况，造成过程中的虚盈实亏或虚亏实盈，到工程竣工决算时，问题纷纷暴露出来。 二、建立健全责任成本控制办法
建章健制是搞好任何一项工作的基础。要严格责任成本控制，必须建立健全相关的管理制度和办法。明确各级责任成本中心的职责，主要是机关与项目部两级的成本管理责任制，并在实际工作中抓好制度贯彻落实。
三、编制科学的责任成本预算
实施责任成本控制，必须编制科学的责任成本预算，它是责任中心计算收入的标准和努力目标，是责任成本支出的最高限额，是考核、评价责任成本中心的依据，亦是兑现经济利益的依据。责任预算编制是否合理，决定着核算工作的成败，这是责任成本核算的关键。责任成本预算编制包括： 1.人工费：由工人的工资、奖金、津贴、补贴、民工零工工费、分包工程的工费等组成，在成本中占有一定的比重。
2.材料费：由实际支付的材料款、供应部门的手续费、运至工地的包装费及保险费、定额损耗等组成，在成本中占的比例最大、是成本控制中的最关键点。
3.机械费：主要是施工过程中使用自有施工机械所发生的费用、租用外单位施工机械的租赁费以及施工机械的安装、拆卸和进出场费等，该费用支出的多少能够反映我们的施工工艺水平。 4.其它直接费：包括生产用煤、水、电、工地二次倒运费、搬迁费、临时设施费等，目前这些费用的核算，比较笼统，可根据实际情况并参照投标预算，采用数量与金额双重控制的原则。 5.间接费（现场管理费）：主要包括项目部管理人的工资、奖金、津贴，以及办公费、劳保费和差旅交通费、招待费、走访活动开支等。该部分费用属于非生产性支出，可参照预算并结合现场管理
情况测算。这部分费用直接反映出我们的管理水平与管理工作效率的高低。 四、抓好责任成本预算执行过程的控制
项目部对公司下达的责任成本目标（二次预算），在执行过程中，必须进行严格、细致的控制，以确保责任成本目标的实现。按照上述“工、料、机、它、间”的顺序，其具体的控制方法是： 1.人工费的控制：对职工工资和民工工费，由于工天的责任单价已经确定，人工费完全由其完成合格工程数量的多少来决定。定额人工费全部一次发给职工和民工，项目部以下的责任中心不积留工资，也不准超发定额人工费。减少零星民工用工，改变传统的按出勤工天和结算单价计价的方式，以工作量为限，尽量采用分包形式计价，对雨工、待工工天严禁支付工费。
2.材料费的控制：各层次责任中心负责权限内采购材料的成本差异，即根据公司和项目部的采购权限，分别负担责任预算与实际成本中的差异。项目部消耗的各种材料，实行限额领料制度。定额之内的材料，按照责任单价计算材料成本，各责任中心消耗材料超出定额，按照责任单价和超耗数量的乘积从责任中心的定额人工费中扣除，同时责任中心还要负担材料成本差异，责任中心节约材料，可按照材料责任单价和节约数量乘积的60%%奖励责任中心。
3.机械使用费的控制：关键是对计划和施工方案进行不断优化，尽量减少设备的闲置。 4.其它直接费的控制：项目部对煤、水、电的使用应严格控制，减少浪费。对于机构搬迁费和临时设施修建费，项目部应本着合理、节约的原则，控制该项费用支出。
5.间接费用的控制：除必须的现场管理人员和核算人员外，要严格控制非生产人员数量，加强固定资产和工具、用具管理，办公费和差旅费的指标控制。间接费出现超支，其超支额要全部从责任中心的定额人工费中扣除，间接费节约，按照节约额的80%左右奖励给责任中心。 五、搞好项目部责任成本核算和经济利益的兑现工作
责任成本的核算，首先要将各责任中心当期发生的可控成本归集起来，计算出本责任中心的实际成本，然后将实际成本与责任成本进行比较，计算出本期的责任利润或责任亏损，并进行核算和会计处理，最后根据上述计算结果，编制业绩报告，作为公司对项目经济目标兑现的依据。
经济目标兑现是责任成本核算工作的最后一项工作，也是责任成本核算工作能否进行下去的关键。在制度上要坚决保持月预支、季结算、年度考核小结与竣工清算相结合的政策连续性，以保证责任成本核算的深入进行。中铁十一局集团建筑安装工程有限公司总经理 封明君
成本管理: 浅谈工程项目责任成本管理中主要事项的控制
摘要：建筑施工项目要通过加强管理和控制来提高效益，主要是节约项目成本，完成项目责任成本目标。对项目责任成本管理与控制的关键是工作的落实和认清并抓住管理与控制工作的主要事项，同时把成本管理与控制工作融入日常项目管理工作中去，是项目管理者的工作重点，也是值得研究的问题。
施工企业项目责任成本管理与控制是在保证工程质量、工期、环境安全等顾客满意的前提下，对项目施工过程中所发生的成本费用，通过预测计划、组织管理、控制协商等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学管理活动。建筑施工业属于劳动密集型和一般竞争行业，容易受到市场的冲击影响，且在施工生产过程中容易形成浪费和造成损失。其在原来计划经济体制下形成的管理模式已远不能适应市场的不断发展和日趋激烈的行业竞争。中国人口多、劳动力过剩的现状一方面给建筑施工业提供了大量的廉价劳动力，另一方面也形成了大批的市场竞争对手。特别是国家对建筑产品实行招投标制度以来，建筑市场“僧多粥少”的局面更加严峻，国有建筑施工企业的平均利润不断下降，效益下滑。其根本问题是企业负担重，经营粗放、重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出，企业重市场竞争、轻内控管理的现象严重。建筑施工企业要摆脱目前效益低、积累少、资金紧张的困境，根本途径是在扩大市场承揽任务的同时，重点抓好内控管理工作。特别是施工企业的效益源头——施工项目的管理上，抓住项目管理、控制的关键事项和问题，建立目标责任制和成本目标控制制度，通过技术管理、物资、设备管理、合同劳务管理和财务控制等关键环节，建立一套能够适应项目法施工、管理、控制、核算和考核的责任成本管理的思路与方法。把项目成本目标管理与控制工作穿于整个项目管理中去，从各个环节进行成本的预测、控制、核算、分析与考核。下面就项目目标责任成本管理与控制的主要事项，结合工作实践进行简要的探讨和分析。
一、注重项目实施性施工组织设计，抓好责任成本管理与控制的起点与基础。 实施性施工组织设计是在招投标施组的基础上以现场施工图纸为基础，按照合同工期、质量、安全、环保等技术规范要求，编制用于指导施工生产的规范性文件。施工组织设计对整个施工管理进行实质性指导并做出具体规范，它的优劣对项目施工成本产生基础性的和较大程度的影响，是有效开展责任成本控制的前提条件。编制施工组织设计就要讲求科学性和经济性并重的原则，既要满足合同要求，最大限度地满足顾客要求，又要做到节约成本，最大限度地减少浪费。编制和审核过程中要多方论证，认真地从施工队伍进场、安家、大临设施工程的布置建造，施工过程中的进度与质量控制、安全、环保等诸多方面进行多方案比较，优中选优。并在施工组织设计中对施工过程的人、财、物资和机械设备等资源优化配置进行详细计划，科学合理安排。
二、加强技术管理，必须重视工程技术管理对项目成本的作用，做到首先控制技术成本。