在建筑施工项目传统的责任成本管理和控制工作中，往往只注意人、财、物、设备的成本控制和管理工作。在项目施工中，走入一个控制工费严于控制材料费、重视人、力、物管理高于施工技术管理的误区。项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上工程成本内容，整个工程项目管理中，首先要通过技术管理来控制责任成本，要树立向科学技术要效益的观念。技术管理是从多个方面影响项目责任成本目标的：
第一是工程量的控制方面。施工生产过程中具体的施工方案和工程量是通过技术交底书来确定完成的，工程技术管理首先决定了工程成本的源头。技术人员要本着节约的原则合理安排施工组织，对出具的技术交底书中工程量要反复计算，做到准确、节约并保证质量。确保工程成本费用不多支出。
第二是先进技术和先进材料的使用和优化的施工组织来降低消耗方面。先进的技术、材料应用、优化的施工组织可同时降低施工生产中工、料、机等多方面的消耗。要做到这一点，就必须使责、权、利明确，确定责任成本目标，让技术人员从每一道工序、每一个过程中能够看到科技智慧带来的经济效益，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立“我要干、我要算”的主动管理观念。使责任成本管理落到实处、全员参与。
第三是加强技术管理，减少返工损失浪费方面。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使本来可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可导致工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至搞跨一个项目和企业。在项目管理中往往只是看成是质量、安全等技术问题，实际上是很严重的经济问题。十年前在西南边陲参建的一项工程中，现场管理、施工成本控制工作都很到位，在广大员工欣喜奖金即将到手时，由于技术管理问题，测量和计算失误造成工程位置偏移而导致返工，三十多人两个月的辛苦不说，奖金没有了企业还形成了几十万元的亏损。这是普通较小的技术事故，大的方面媒体常曝光的有几百万、上千万乃至上亿元的损失都有。所以说搞好技术控制和管理工作，是实际现项目责任成本目标的保证。
三、严格项目工程材料、设备物资的控制与管理。
工程物料消耗和机械设备使用费占工程直接成本的70%左右，项目责任成本能否得到有效控制，料机费控制是关键。在采购环节，任何一个施工项目都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法(线性规划法、目标决策法等)，结合项目责任成本目标所分解的材料中标单价来规划种类物料进购地点、价格、运输储存方式。广泛搜集市场信息，就近实行招标采购，真正做到货比三家、物美价廉。同时还要考虑材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，降低材料进购成本。在收发环节除照章办事严格手续外，还要采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，即从厂家进料直接发往施工现场，减少存储环节，降低材料成本和杜绝不必的浪费。
大堆材料是物资管理中的难点，是项目责任成本控制重点之一。大堆料以地材为主，存在着管理上的几个难点：价格因地区和工程位置不同差异较大，计量弹性较大，堆放使用不成件而收发数量不易控制等等。针对这些难点，在实际管理中采取了一些措施并有效地控制此类材料成本。在采购中广泛运用招标的方式，同时参与材料的加工生产把卖方市场转变成买方市场，把主动权控制在自己手中，使采购价格首先可控。在消耗计量中，依据工程项目
责任成本目标核定的工程量反算单位工程地材的定额消耗量，从定额消耗量分步控制其计划供货和实际消耗量，建立责任追究制，目标责任到人。在公路工程项目施工中尤其要注意大堆料的管理控制工作。
机械设备在工程预算中一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与现场施工的机械设备差异较大，费用控制的弹性也较大。对项目责任成本中机械设备部分应根据实施性施工组织设计的机械设备类型、作业量进行优化组合。可分机械设备的不变费用——固定的成本部分和可变费用——变动成本部分分别对待、综合考虑。不变费用一般 指设备上场后施工期内的折旧、大修理基金和员工基本生活费等，外租设备则指基本租金等。可变费用一般指设备施工期内的物料消耗、小型修理、保养、员工承包(或出勤)工资等等。在成本的管理、控制、核算上分别对待，在使用上要综合考虑，尽量提高机械设备的利用率，使其物超所值。项目施工生产中应根据工程所需机械设备配置测算最低设备使用量和机械设备费用，重新核定机械台班产量，做好机械设备使用计划，避免机械设备闲置等等。 四、严肃规范内、外合同管理，加强劳务的有效管理。
人工费在工程造价中一般占10%~20%左右不等的比例，由于人的复杂性使人工费的管理也相对复杂起来。施工项目在加强责任成本管理中对人工费的控制、管理形式和方法是多种多样的，同时对工人费的管理还影响到对其他成本费用的控制管理工作。施工项目首先要建立成本目标责任中心。把工程项目种类各项费用按责任成本目标计划进行分解，设立不同的成本费用责任中心、责任目标和责任人，将人工费分解到责任目标中去，使责、权、利挂钩，奖罚严明。
第二是强化合同管理，抓好外部劳务管理。外部劳务的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。中国农村劳动力大量剩余，大量农民工进入施工企业参加劳务作业给项目施工生产提供了较廉价的劳动力。长期跟班作业的外部劳务工在严格、科学地教育管理下，操作技术和工效也相当高。但是管理出现有章不循或不规范现象，会造成不可估量的损失。
规范使用制度。落实“两坚持、一提倡”，即：坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，重要岗位禁用外部劳务制度。
严格资审与分包。做到“资审三严、分包三必须”：严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的劳务合同，必须保证重、难、新点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包的“以包代管”现象。对外部劳务实行现场管理和项目与公司两级审查制度。
加强动态管理。主要突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵
纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
五、抓好财务管理和会计核算控制，以财务资金管理为纲，系统搞好项目责任成本管理。
一切项目责任成本和费用的发生都与项目资金挂钩，都绕不过会计核算。但事后的核算只能反映问题，不能对事项控制，治表不治里。只有建立了项目责任中心，把各类事项通过资金控制、会计核算进行系统化控制，则治表又治里。要求财务管理与会计核算必须和项目工程预算、责任成本目标、合同管理紧密联系，相辅相承。同时，搞好资金管理也是节约项目成本的一项工作。
搞好项目责任成本控制与管理是争取项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。建筑施工企业要提高自身经济实力，增强市场竞争力，只有以做好项目责任成本管理为基础，来提高企业整体管理水平。
机械设备对工程项目中的责任成本管理影响甚大
建筑施工离不开机械设备机械设备的管册坏直接影响着建筑施工的进度、质量及成本。作为责任成本管理一部分的机械设备责任成本管理，贯穿了整个项目施工的始末，在责任成本管理中有着举足轻重的作用。
1.机械设备的选型、配套
随着建筑施工的机械化水平日益提高，各种机械设备层出不穷，满足了施工企业的需求。由于机械设备生产厂家的不同，其适用于各类工程施工的机械设备的型号、规格。性能、价格亦不尽相同。因此，每个工程项目施工前，都要对其所要使用的机械设备进行最合理的配置，即优化配置。在进行机械设备的配置时，应遵循以下原则： ⑴ 经济性原则
配置机械设备时，必须遵循经济性原则，即要确定需要哪些机械，每种机械设备需要的数量、进场时间，同时还要考虑本单位现有机械设备的技术状况，维修费用的高低，本公司人员的维修水平。新购设备的价格等等，通过比较选择最经济的机械配置，既能满足施工生产的需要，同时产生的责任成本又低。 ⑵ 实际操作可行的原则
选择机械设备，还需要根据施工场地的情况，选择那些利于在现有施工场地安放的机械类型。
⑶ 合理性原则
配置机械设备的数量时，要根据施工生产的需要来安排，既不能因配置过多造成成本上的浪费，也不能因配置过少而致使制约了施工生产的进度。
2.现场管理
⑴ 设备数量的确定
同一种设备有时可能需要两台或多台，具体数量的确定应以保障工程施工需要为前提， ⑵ 进场机械设备的技术状况的确认、维护
机械设备的技术状况对施工生产起着决定性的作用，如果使用一台故障较多的机械，不仅会影响施工生产的正常进行，还会增加机械设备的责任成本。进场后的设备在对其技术状况确认后，应在开工前对其进行一次全方位的保养，以保证开工后能正常使用。 ⑶配件合理库存量的核定及进货质量把关、价格核定
配件的库存量要根据机械设备的多少来核定，同一种设备配件的库存宜以一台设备的库存量来定，且库存配件应为易损件，非易损件的 库存应根据机况进行确定。配件的价格因地区不同而会有所不同，但配件管理人员应掌握常用配件的基本价格，以保证所购配件的价格在合理的范围之内。 ⑷ 日常配件消耗的管理
① 建立健全完整的配件申请、批准、领用制度，建立并认真执行单机核算制度，以便于及时查找出配件消耗不正常的原因，并总结经验教训，为以后的管理提供借鉴。 ② 配件管理需要领导的重视
领导的重视程度对配件管理工作有一定的影响。如果公司领导对配件的管理比较重视，对管理人员的素质要求高，能为管理人员提供一个良好的工作环境，管理人员当尽心尽力地做好本职工作，把握好配件的进货质量及数量关，做好配件的库房存放管理工作，严格按以旧换新制度进行发料，保障机械设备的正常运行，为施工生产快速、顺利地进行提供可靠的后勤服务。
③ 重视修旧利废工作
修旧利废，就是将原来从设备上换下来的可以修复的零件，经过研磨、修整或更换一部分易损件后，使其恢复使用性能。对于进口件或价值较高的零配件，如能进行修旧利废，则可以为企业节约资金，降低机械设备的责任成本。 ④ 抓好配件的库房管理
配件的库房管理也是一个重要的环节。配件入库后，要按照规定分门别类地进行摆放，保证库房内的空气流通、干湿度适当，库房内应无酸碱类物品，同时做到防盗、防火、防鼠、防水、防虫等。总之，要保证配件在使用之前必须完好无损，才能保证其使用性能，否则会造成损失，增加设备的责任成本。 ⑤ 完善机械配件的调拨制度
由于集团公司内子公司和分公司较多，不可能每个子公司每个项目都配备足够的机械设备，因此机械设备需要在各个子公司中进行协调，设备在调转过程中就必然存在着配件的调转问题。在调转设备时，调转该设备配件应采用\独机全调，多机择多而调\的原则进行调转，既可为原子公司减轻成本压力，也为调转该设备的子公司减少因新调设备而需购买易损件的麻烦。
⑸ 机械的日常维修管理
机械设备的责任成本很大一部分取决于设备的日常维修管理，日常维修管理工作搬了，可以减少因维修机械而消耗的配件费、材料费、人工费等。
机械的日常管理，应建立台帐，每台机械不仅要有运转记录本，还应有维修保养记录，以便于对机械进行定期的保养维护，确保机械的正常运行。机械维修保养人员应具备一定的维修保养知识，对设备的结构、原理应熟悉了解，机械操作人员应了解本人所操作的机械的
性能、结构、原理，经过培训合格后方准予操作机械，否则会对机械的使用造成不必要的损坏。
（6）退场设备的修复与调转
当工程进展到一定时期时，某些前期使用的设备就有可能在后期的施工中不会再使用，为保证设备的机械状况良好，随时可以调转到新的工程中去使用，我们必须要对这些设备及时进行修复。清洁、润滑，最大限度地发挥机械设备的效能。当全部工程施工完成后，还需要对所有设备进行一次全面的整修，恢复其性能，以便于在下一工程中再次使用。 ⑺ 电力设施的配套工作
机械设备的责任成本也包括自发电费用和地方电费以及架设线路的费用，这部分费用在责任成本中占有的比重也较大。因此，及时合理地架设线路、减少不必要的线路都可为施工企业节约资金，降低设备责任成本。
3.结束语
机械设备的责任成本管理是一项比较复杂的工作，我们要不断提高自身素质，通过培训、学习等方式培养出一批技术好、操作熟练、爱岗敬业的技术工人，降低机械设备的责任成本。
面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现最有效、优化的管理和控制。现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。
一、 前工程企业成本管理和控制存在的主要问题 1、 项目管理体制有待进一步完善。
在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。 2、 生产要素市场不能适应需要。
项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。因管理混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。 3、 项目成本控制观念需要进一步转变。 整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。一些项目经理强调工程质量和安全的同