款的问题。2006年4月11日公司直接从长虹集团股票账户上将定向回购股份予以注销。公司注册资本相应减少，这样有利于改善公司的财务结构，提高收益的水平。2006年12月，长虹发布资产置换关联交易公告透露，上市公司将对美国APEX公司的4亿元债权和近12亿元存货悉数甩给母公司，长虹集团将长虹商标和土地使用权置入上市公司进行资产置换，随着此次公告的出台，一直困扰长虹的“历史遗留问题”终于得到解决。
APEX事件后，长虹公司在财务管理上的反思和新实践：1、2005年长虹开始向集团化、多元化、国际化的方向发展，规避了“把鸡蛋放在一个篮子里”的风险，提高了子公司的自主权和经营效率。2、设立统一结算中心。3、引入应收账款分级授权管理系统。4、设计好应收账款的催收制度。长虹现在的做法是：明确规定应收账款最长期限为四个月，一旦超期，则无条件转移到法律部门，进入法制程序。5、对于业务公司在应收账款上的表现，也被纳入了集团对子公司总经理的绩效考核中。6、引入第三方保证机制。
2008年，四川长虹APEX应收账款余额为27.16亿元，计提坏账22.92亿元之后，账面净值仍有4.24亿元。2010年长虹集团承诺将购买此笔净值4.24亿元的坏账资产，以改善股份公司的资产状况。通过此次交易，四川长虹表示公司可以彻底解决APEX应收债权等相关遗留问题，并可获得4亿多的现金流，资产结构和质量得到优化，财务指标将明显改善。从资金层面上看，四川长虹在PDP上压下数十亿的赌注，目前市场仍然更青睐于液晶电视。置换APEX债权，四川长虹将得到4.24亿的收入；通过剥离深圳长虹的股权，四川长虹有望得到2.05亿元的现金收入。但长虹仍然需要大笔的现金流用于公司规模化发展家电产业的战略。
四川长虹PDP项目已于2010年全面量产，但对公司未来盈利的影响仍不确定，未来PDP产品的竞争力存在市场不确定性，对公司盈利水平的影响有待于进一步观察。2011年公司公开出让所有持有的深圳长虹科技有限责任公司70%股权，转让价格不低于评估价值20505万元。此次股权转让在扣除公司初始投资成本后实现投资收益约1.38亿元。
近日，四川长虹发布今年首份业绩报告称，2016年一季度公司实现营业收入154.1亿元，同比增长12.22%；实现净利润2.16亿元，同比增长148.64%。
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四川长虹相关负责人表示，公司业绩的增长主要得益于长虹的转型、内部管理改革和海外业务的快速发展，同时长虹的智能服务等新兴业务的潜力也开始对业绩产生贡献。而在此轮改革中，李进亦向市场抛出了长虹控股扭亏为盈的计划。他表示，近几个月长虹主要在三个方面进行了全面改革，即管理改革、经营改革、资源分配改革。据悉，在过去三个月的时间里，长虹通过调整产品结构，提升高端产品占比，产业单元强化内部管控，效率空前提升。同时，长虹的电视、冰箱、空调、等产品的海外网络业务增长迅速，电视线上销量已入前三。李进表示：“长虹正在加强内部产业整合与协同，加快‘三非产业’退出，促进大联盟，推进异业整合，同时智慧社区、智慧医疗、购食汇等新兴产业按照互联网运营模式开启公司化运作并开始运营，EMS代工、商用压缩机等存量潜力业务开始发力。”，除了传统家电全产业链构建之外，长虹系向智能制造等多产业拓展，以寻找利润驱动力，目前效果已开始显现。而近期长虹进行了体制改革、持续推动股权多元化改革，推进了点点帮、通信科技、智慧健康等公司的员工持股，加速新能源、民生物流等单位股份化改制和新三板挂牌等，都对长虹业绩增长的提速起到关键作用，长虹业绩或将回归良性轨道。
三、 长虹公司应收账款管理的问题及原因
（一）对客户的资信状况缺乏分析与评估
客户既是企业财富来源，也是企业风险来源。对客户的资信状况进行分析评估是企业应收账款管理的重要内容。企业应该通过认真搜集并分析客户的财务资料，从而了解客户的资信状况，并以此为客户评定信用等级、建立信用档案的依据。对资信状况不同的客户应区别对待，资信状况较好的客户，企业可以加强合作并提供相对的优惠政策，而对于资信状况较差的客户，企业应减少或拒绝与其进行合作，从而保障应收账款的回收效率。 四川长虹在与美国 Apex 进行合作之前未对其资信状况进行详细的评估从而使自己陷入大量账款难以收回的窘境。很多企业只重视销售，忽略事前盲目销售带来的企业应收账款风险的加大，同时带来事后追讨成本的加大，四川长虹的坎坷经历证明了这一点。
（二）缺乏有效的内部应收账款管理制度
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大企业应建立专门的应收账款内部管理机构，定期对其当下的应收账款进行监控，对应收账款的周转率以及应收帐款损失等情况进行分析，利用会计分析方法，估算坏账损失程度，并以此制定和调整赊销策略，保证应收账款的按时回收。四川长虹没有建立有效的内部应收账款管理制度，没有对其应收账款进行有效管理和监控，这就降低了企业的资金的使用效率和财务弹性，使自己陷入巨额债务危机。
（三）缺乏健全合理的考核约束机制
赊购客户应在约定的时间内付清所欠款项，但实际上一些客户可能会长期欠款。企业应对资信状况不同的客户采取不同的收账政策。对于资信状况较好，能够按时付清欠款的客户，企业的收账政策可以相对宽松；而对于资信状况较差，拖延欠款的客户，企业则应制定相对严格的收账政策。四川长虹在意识到美国 Apex 公司已经拖欠了企业巨额款项之后，不仅没有采取积极的收款政策，相反，该企业在提出对账的要求尚未得到对方的回应之后却仍然继续大量发货，这反映出四川长虹应收账款管理考核制度的不合理以及约束机制的严重不健全。
（四）应收账款的赊销管理不完善
应收账款是一个持续的过程，在考虑赊销的时候，长虹没有在赊销前考虑，也没在赊销期间对应收账款适时地计提坏账准备，赊销后没有积极地追讨账款。
（五）跨国经营人才较为缺乏
民营企业要采取国际化经营，必须对东道国的市场需求特点、法律政策、文化习俗都有较深入的了解，熟练掌握东道国语言；具有国际投资知识以及跨文化沟通等管理才能；能够处理跨国经营中可能出现的种种危机、矛盾、纠纷和冲突，以及控制和管理跨国投资风险的能力。这些知识和经验在书本很难获得，必须从跨国经营实践活动中总结出来，但由于我国民营企业起点不高，目前的跨国经营人员一般来源于民营企业原有营销人员的改进提升，他们之前很少有机会站在国际前沿从事相关经营活动，因此跨国经营知识非常缺乏，仍然还是沿用以往模式来做工作，其结果肯定不会太理想。民营企业跨国经营人才的缺乏造成了其对国际市场行情的判断与把握不准确，因此难以形成良好的国际营销网络以及建立稳定的消费群体。
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四、 长虹公司应收账款改进方案
（一）利用应收账款债权融资，降低风险
企业存在大量的应收账款时，除了催讨，还可以借鉴国外经验，充分利用“应收账款保理业务”、“应收账款抵押借款”、“应收账款让售”等手段，分解应收账款风险，从而实现资金的良性循环。财政部为此颁布了《关于企业与银行等金融机构之间应收债权融资》有关业务的暂时规定，对融资业务做了明确的说明。
（二）建立完善的内控制度
对赊销进行管理，对客户进行风险管理，其目的是防患于未然。了解客户的资信情况，给客户建立资信档案并根据收集的信息进行动态管理。财务部门应定期对应收账款的回收、账龄、成本等情况进行分析，在分析中应利用比率、比较、趋势、结构等分析方法，分析逾期债权的坏账风险及对财务状况的影响，以便确定坏账处理和当前赊销策略。内部审计检查内控制度的执行情况，检查有无异常应收账款现象，有无重大差错、玩忽职守、内部舞弊、故意不收回账款等情况，确保应收账款的回收。
（三）加强国际销售渠道的管理和控制
对于经常性的出口大额交易，企业应当设法树立自己的品牌和建立自己的销售渠
道，这样做既可以避免受制于人，也可极大地减少应收账款的风险。长虹回收应收账款的失败，其中一个重要原因是长虹过度依赖 APEX 这一渠道。如果长虹公司以自己的名义直接与美国的零售商沃尔玛等进行交易，4.72 亿美元的损失就完全可以避免。
（四）强化应收账款的日常管理
建立应收账款的监控体系财务信用部门和销售部门进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度地降低逾期账款的发生率。在工作中财务信用部门和销售部门要互相配合，分清各自在跟踪服务中的职责，达到相互监督、相互促进，提高应收账款回收率，促进企业销售的目的。很显然，四川长虹在这方面做得是不够的，虽在美国设立了一个联络点，但这个联络点却不负责 Apex 项
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目的监管，只负责接待。
1、做好客户的资信调查，建立客户动态资源管理系统
客户既是企业的财富来源，也是企业的风险来源，要最大限度地防范风险，必须强化企业客户的信用管理，重视客户资信管理。企业应广泛收集有关客户信用状况的资料，并据此采用定性分析及定量分析的方法评估客户的信用品质，建立健全客户资信管理制度。四川长虹在经销商选择前，应当充分做好客户的资信调查，建立客户动态资源管理系统。 2、制订合理的赊销方针和结算方式
企业应当制订符合自身实际情况的赊销方针和结算方式。比如条件销售或者有担保赊销等。最大限度地降低企业坏账发生的可能性。同时，企业可以根据客户的信用状况、盈利能力和偿债能力等，选择适宜的结算方式。信用状况较好，盈利能力和偿债能力较强的客户，可以选择风险较大的结算方式，反之，则应当选择风险较小、约束能力比较强的结算方式。 3、 建立赊销审批制度
企业可根据自身特点和管理，建立相应的赊销审批制度，规定在一定额度内的销售由特定权力的人员批准，各经办人员只能在各自的权限内办理审批，超过限额的，必须请示上一级领导同意后方可批准，金额特别巨大的，需报请企业最高领导批准。同时，应落实责任制，各经办人员经办的业务应自己负责，并与其经济利益挂钩，要求其对自己经办的每笔业务进行事后监督。
（五）促进产品多样化，拓宽海外销售渠道
报告期内，进一步明确公司海外业务的“聚焦”策略，通过聚焦产品、聚焦客户、聚焦市场，集中优势资源，打造根据地市场；集中资源于自有品牌推广，围绕印尼和以捷克为中心的澳洲及东欧进行自有品牌市场建设，大幅压缩OEM 客户，建立海外业务的根据地，并以此为依托，持续推动自主品牌健康发展，实现海外业务的良性运营。
总之，树立坏账风险意识、建立完善的应收账款内部控制制度以及加强应收账款的日常管理，均是企业在实施对应收账款全过程管理与控制中的有效手段和重要环节。企业只有实现了对应收账款的有效管理和良好监控，才能盘活企业的资金存量和提高资金的使用效率，进而增强企业的财务弹性，最终在市场上立于
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