提出“淡化家族制”的理论。也许我们大多数人会认为此说颇有中庸之道，这种中庸之道包含两层意思：一是承认“方太”是家族制企业，二是说“方太”的家族制有其存在的必然性和合理性。茅理翔还认为，目前在国际国内舆论上有否定家族制企业之说，但是，对这个问题他强调应当持辩证态度，具体问题具体分析。据统计，国际上有80%以上的企业是家族制企业，家族化并非中国专利。中国大部分民营企业还属于中小企业，一般要经历三个发展阶段，即由个人奋斗到动员家族成员奋斗，再发展到较高层次后聘用社会人员共同奋斗。因此，茅理翔指出，对于企业家族制问题我们不必走极端，企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置——民营企业不搞家族化不行，完全家族化更不行，我们“方太”走的就是“淡化家族制”道路
第二个引进职业经理人，实行职业化的现代家族企业管理模式。茅理翔所致力于建立的现代家族企业管理模式，正是要在所有权保持不变的前提下，为家族企业嫁接现代化的管理。在方太公司，中高层管理人员全部引进。当然，茅理翔的对方太的非家族化改造是不彻底的，他最终选择了自己的儿子茅忠群担任总经理。
八、方太的人力资源管理
（一） 员工激励
在管理学中，激励是指激发、鼓励、调动人的热情和积极性。所谓激发，就是通过某些刺激使人发奋起来。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。通过激励，可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率。激励是企业管理的重点，它对于调动员工的潜力，努力实现组织目标具有十分重要的作用。浙江“方太”的一些激励措施为其他家族企业的发展提供了典范作用。
1．约束激励
作为家族企业，缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。我们知道，企业是基于理性和功能性运行，它更多地是依据客观的、普遍的规律运作；而家族却是诉诸辈份和感情，更多地体现为主观的、个性的色彩。要使企业正常发展，必须使企业规则占据主流，家族规则“淡漠”化。当然这种“淡漠”并非冷酷无情，而是要理性地看待亲情关系，将家族感情与企业原则分离，妥善处理“亲情与经营”的矛盾。
茅理翔能管好身边的人，一方面使他们给其他员工做好榜样，另一方面也决不手下留情，对于违纪违规的，坚决处理。 2．发展激励
如何对待事业型的下属？公司提供给他发展个人愿景的空间，提供让他们脱颖而出的机会，这能使其创造力、自我实现的奉献精神处于最佳状态。 3．工作激励
当前很多员工更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩、引人入胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足员工求知、求美的欲望等。“方太”通过人才内部流动，一方面防止了人才跳槽，另一方面激励了员工的工作本身，使员工的工作积极性得以充分发挥。
4．授权激励
在工作中，其实每个人都想实现自我价值，授权激励就是对下属的一种信任。被授权者会认识到上司对自己的信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果，自然是士气的提高；由于士气高昂，绩效就会提升；由于绩效的不凡，企业利润就会增加，公司就会满意，就可能对其范围更广的授权，以后被授权者又会更加努力地工作。这样就会形成“激励——努力——绩效提高——满意——再激励”的良性循环。“方太”把模具工提拔为车间主任，并授予他们招工权、酬劳分配权等。
此权可谓不小，可以想见这些模具工的士气有多高。实施了授权激励，提高了员工的士气，员工就会在工作中发挥主动性、创造性和革新精神，为企业献计献策、尽心尽力，从而有利于组织绩效的提高和整体目标的实现。
5．文化激励
推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和市场竞争力的手段之一。对一个高素质的企业来说，塑造独特的企业文化是一项不容忽视的重要工程，如果没有一个高素质的决策管理层与职工队伍，没有一个健康的企业文化氛围，没有一个正确的经营理念，在经营中不讲信誉、不守信用，就难以在风云变幻的市场竞争中站稳脚跟。
方太”十分重视企业文化建设，他们在确定经营理念、制定方针策略、塑造企业精神、完善管理制度、加强组织建设等方面取得了显著成绩。“方太”的企业价值观是“让家的感觉更好”，话语虽然朴素，却蕴涵着深刻的内容。“方太”人从这个理念出发去进行所有经营活动，包括产品设计与服务，使消费者一想到“方太”，就有亲切的感觉。“方太”依靠丰富多彩的职工文化活动，使“方太”的理念渗透到每个员工的心灵，给他们以激励和鼓舞。从某种程度上说，正是“方太”文化，给“方太”的高速经济增长提供了强力支撑。
（二）、人才培训
? “阳光计划“：塑造和培养公司的“阳光”人才
方太为寻求企业的可持续发展，推出针对应届大学毕业生的培养计划——“阳光计划”。“阳光计划”的定位是：培养公司的人才梯队，满足公司战略发展对人才的需求，实现公司的使命和愿景。重点是对新员工的职业心态和意志力进行开发，磨炼员工的意志力，铸造员工成功所需要的各种特质。 ? “飞翔计划”：公司内部培养管理者的摇篮
旨在通过系统的管理理论、实务和方太管理经验的学习、传授，培养一批具备现代管理意识、具有战略思维能力、掌握较好的管理技能的人才，以充实公司中高层管理团队力量。方太期望从自己的组织中产生各个层次的领导人、管理者，在多数情况下.引进“空
降兵是公司不得已而采取的被动措施。方太致力成为一个组织能力具有内在成长动力的团队，建立、完善这种机制和平台.培养和提升员工个体组织的学习能力。跳槽与辞退：让员工带着感激离开方太对于员工离职，进行了些精细的分析。那些价值观与方太良好契合、工作能力亦很优秀的人的离职，对公司将形成直接和间接的损失，这种员工的重置成本是高昂的，极少数不遵守商业道德的员工.我们需要坚决地请他离开，公司需要明确.哪些行为是公司倡导的，哪些行为是需要避免的。”
（三）薪酬管理
方太在薪酬福利管理事宜的处理上，推行绝对刚性的制度来建立和保障分配秩序，同时在柔性的一面采取些辅助手段来应对危机事件.补充制度的缺陷。比如，方太员工薪酬调整依据员工的绩效结果，和其所在级别不同.其调整的时间、额度将不同。方太的薪酬是保密的，但规则是透明的，并期望员工明确知道关于薪酬的规则。员工的每次薪酬调整，公司都会给他本人一个规范的书面确认函.告诉员工薪酬调整的历史过程分配原则、调整的具体原因、调整规则和相关情况。而方太员工的晋升时同样有着规范的体系可遵循。员工清楚他的晋升通道，清楚他未来将可能处于何种职位上，也清楚他需要提交什么样的业绩、具备何种技能可以到达某个层次的岗位。
公司设置了绩效改进促进规程该规程用来指导相关人员采取行动帮助绩效不良者弥补他的缺失，给他改进和成长的时间和机会。对于个成熟的员工来说，时间一般为3～6个月，或更长时间。员工的直接经理、人力资源部先对其不良业绩进行明确的评价，分析其中原因，并制定客观的改善计划.明确行动计划的目标和直接经理等人应提供的培训等确实需要的资源，明确不能达成基本的改进目标将面临离开公司的结果。以上内容需形成个正式的文件，三方签字确认并存档.此后需严格执行改进计划并进行跟进，对改进情况进行阶段性总结评估，形成规范记录，三方签字确认并存档。当所用的帮扶措施均履行完毕仍未能达成目标时，员工会主动提出.并带着感激离开。
九、对方太管理水平的评价
1、方太主打的口号是“厨房专家”，但是就我们所了解的情况，方太主要是专注于吸油烟机的生产和销售，其他的，比如灶具，消毒柜，并没有达到吸油烟机的程度。这与方太“厨房专家”定位有点不符合，可能会淡化消费者对品牌的印象。所以我们认为，方太应该在其他
相关的厨房产品，投入一定的精力，是其他厨房产品也同吸油烟机一样，具有竞争力，实现其在消费者心中成为“厨房专家”的目标。
2、方太确定了“三品合一”的核心价值观，也规定了规则和原则，但总体上缺乏主线，缺乏层次，缺乏要点，比较凌乱。这一点，按照我们的理解，我们是这样觉得的，方太把“产品，人品，企品”定位公司的核心价值观，但是在实际中，员工并没有很好的理解到公司这一核心价值观，从而对公司的核心价值观模糊不清，使得公司的核心价值观并不能对员工的心智造成影响。所以我们认为，方太应该更好的完善其核心价值观，以更加明显的方式表达出公司对员工的期许，让人能够更好的体会到这个价值观，从而影响员工。