高了企业经营成本，削弱了企业产品的竞争力。 3) 激励机制相对较弱：日本企业的工资政策最重视的是公平和合理，因此并不把对个
人的奖励放在首位，这对调动中下层员工的积极性有效，对中高层管理者却是一种打击。日本绩效评估以团体为中心，个人责任与利益并没有直接挂钩，这不利于激励优秀员工的成长，
4) 基础较为薄弱：日本模式先天性不足是不重视岗位分析，使其他后续环节如选拔、
评估、薪酬管理缺乏有效的依据。
24、跨国公司人员配备的主要策略有哪些？ 1）、民族中心法：关键岗位都由母国人员担任 2）、多中心法：招聘东道国人员管理当地子公司，母国人员在母国总部任职 3）、地区中心法：按照地理区域划分经营范围，管理人员在地区间流动 4）、全球中心法：在整个组织中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别 六、【论述题】（本大题共1小题，每小题15分，共15分）请将答案填写在答题卷相应 25、威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特—帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。试述“Z理论”的要点有哪些？
日本学者威廉.大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
《国际人力资源管理》模拟试卷三
1、Z理论是由（ B ）在《Z理论》一书中提出的。 [A] 泰勒 [B] 威廉?大内 [C] 梅奥
[D] 霍夫斯蒂德
2、美国国际企业无论是招聘一般工作人员还是高级职位的工作人员均实行（C ）。 [A] 笔试 [B] 多轮面试 [C] 考录制 [D] 结构化面试 3、霍夫斯蒂德的国家文化模型理论认为以下哪个国家属于强个人主义国家（ B ）。 [A] 中国 [B] 美国 [C] 法国 [D] 德国 4、以下不属于韩国人力资源管理特征的是（ D ）。 [A] 企业家族化程度高 [B] 重视非物质激励和企业文化激励 [C] 法治与情治相结合 [D] 推崇英雄主义 5、.国际管理者的特质不包括（ D ）。 [A] 直觉预测 [B] 团队精神 [C] 适应混沌多元 [D] 坚持己见 6、日本企业的工资政策强调（ AD ）。 [A] 公平和合理 [B] 人与人的差异 [C] 奖励个人 [D] 精神激励 7、以下哪些是主要的经济区域化组织（ ABD ）。 [A] 欧盟 [B] 北美自由贸易区 [C] 经合组织 [D] 亚太经济合作组织 8、美国国际企业的传统文化往往表现出以下特征（ ABCD ）。 [A] 是一种以追求利润最大化为终极目标的企业文化 [B] 是一种奉行“个人主义”和“能力主义”的企业文化 [C] 是一种重视法律和契约的企业文 [D] 是一种倾向于“硬管理”的企业文化
9、对德国企业管理人员培训描述正确的有（ABCD ）。 [A] 对企业管理人员培训往往采取分层次的办法 [B] 对企业的高级管理人员, 主要依靠自学
[C] 对中级管理人员, 大多数采取脱产培训的方法
[D] 对基层管理人员, 往往采取晋升式的教育培训模式 10、实施人才本土化策略的必要性包括（BCD ）。 [A] 解决当地就业 [B] 文化差异 [C] 成本节约 [D] 东道国的要求
11、经济区域化是指具有共同的经济、政治、军事等利益的国家，由政府出面在经济领域里实行宏观经济政策的协调和国民经济的联合发展，并形成契约性的经济区域集团化组织。（ T ） 12、科学管理理论认为，不同的工作对人员素质的要求有明显的差别，管理工作应该按工作性质的不同分门别类，由具有不同才能的人来担任。（ T ） 13、德国年薪制是以德国企业的有关经营业绩指标为依据，确定经营者年度薪酬的一种
制度。（ T ）
14、美国企业在选拔经营者和普通员工时都非常看重学历，以学历定职位，以学历定劳动报酬。（ F ） 15、定势也称作定型，指的是人们对另一群体成员所持有的简单化看法。（ T ） 16、突出个人能力，强调理性主义是德国企业文化模式的两大特点。（ F ） 17、美国传统文化重视自我的价值，忽视集体的价值，认为自我是宇宙的中心。（ T ） 18、多中心人力资源战略是指招聘所在国人员管理其当地的子公司，中高层职位有母国人员担任。（ T ）
19、在欧洲，人力资源管理模式强调政府参与劳资关系协调，建立劳动关系协调机制。（T）
20、增强当地人的责任感是多中心模式的优点之一。（ F ）
21、沟通指信息在人与人之间的传递。它是一种通过传递事实、数据、观点、思想、感情和价值观而与他人相接触的途径。
22、年功序列制是指依据职工的年龄、工龄、学历等条件，决定工资和福利待遇、晋升的一种薪酬制度。
23、民族中心战略人力资源管理是指跨国公司所有的关键岗位都由母国人员担任。这种战略有哪些优缺点？ 优点：
1) 有利于公司战略目标的统一和落实
2) 通过对驻外人员的控制可以操纵国外业务
3) 对于成熟的公司而言，民族中心的政策对某种特定的国外市场来说可能相当有效 缺点
1) 限制了所在国人员的晋升机会，可能引起士气的下降和人员流动频繁 2) 驻外经理在适应期期间，母国人员会做出错误或不当的决策
3) 母国人员和所在国人员的待遇差距过大时，所在国人员可能认为是不公平的 4) 对许多驻外人员来说，一个关键的国际职位是新的地位，是权力、生活水平的提高。
这些变化可能影响驻外人员对其当地下属的需要和期望的感知程度 24、请论述中国人力资源管理的难点。 1) 传统文化与价值理念的影响根深蒂固。 2) 缺乏实施科学管理的制度环境。
3) 管理基础薄弱，传统惰性大，阻碍新的管理思想和制度的引进。 4) 劳动力市场建设不完善，社会保障水平低，企业人员进出成本太高。
25、试述外派失败的主要原因有哪些？可采取哪些积极的措施避免外派失败？
西方学者Harris，Brewster和Sparrow认为：“外派人员就是由母公司任命的在东道国子公司工作的母国公民或者第三国国民，其外派期限预定为2-5年。”
面对经济全球化发展的浪潮，跨国公司开始从战略角度完善外派人员管理。建立健全的外派人员管理体系，是跨国公司发展的内在需求，不仅有助于培养具有竞争力的全球化员工，更有助于跨国公司赢得全球竞争优势。 二、失败的原因
鉴于外派成本的控制以及企业战略目标的实现，跨国公司对外派人员大都进行了层层甄选和多方培训。之所以会出现较高的外派失败率，主要原因在以下几个方面：
（一）外派人员选拔的指导思想存在偏差
人们通常认为，在母国绩效突出的员工，更能胜任东道国的工作，帮助组织圆满完成任务。因此，外派人员的选拔标准更多地偏重于知识、技能等显性能力的考查，而忽略了对员工工作潜力的挖掘。McClelland的冰山模型告诉我们，考查员工的胜任力，更多的是挖掘其隐藏在“冰山”下的动机、兴趣等隐性因素。这就要求跨国公司在挑选外派人员时，应该进行综合衡量，既要考虑外派人员的知识技能水平，更要考虑外派人员赴他国工作的动机、个人职业生涯规划、家庭支持度、文化适应能力、语言技能和人际交往能力等诸多因素。 （二）外派人员管理体系不健全
美世人力资源咨询公司的《2005～2006国际员工外派调查》显示：尽管84%的跨国公司广泛采用了短期外派的方式，但仅有56%的公司制定了外派人员管理政策。要实现外派的规范化，需要完善的外派人员管理体系。这就要求跨国公司从战略规划开始，延伸至人力资源管理的各个环节，每个细节要有详细的操作指引和规范化的操作章程。如量化的人员选拔指标体系、科学系统的培训体系、有竞争力的薪酬与福利制度、弹性的绩效管理、员工的职业生涯规划以及家庭的妥善安置等。
高嘉勇、吴丹（2006）在对中国外派人员跨文化胜任力指标体系构建的研究中发现：只有不到3%的中国跨国公司在甄选和培训外派人员时考虑使用科学、系统的跨文化胜任力指标。事实上，很多跨国公司从外派人员的选拔标准开始就是不科学的，如选拔标准过分依赖以往业绩而忽略对员工整体素质的考查，可能会使员工在复杂多变的环境中不适应。
此外，外派人员管理体系不健全还表现在：培训缺乏针对性与系统性，更多的是拿来主义；薪酬与福利制度缺乏内部公平性和外部竞争性；绩效管理体系缺乏弹性，难以应对外派中出现的新的绩效问题。 （三）外派人员自身素质及家庭因素的影响
外派员工及其家庭不能成功适应新环境亦是外派失败的原因，尽管很多跨国公司已经认识到此问题的重要性，但时间和成本的限制使得他们无法顾及。 家庭的支持和适应是外派员工努力工作的强大后盾，其效用甚至超过薪酬和福利的保障、激励作用。外派人员的技术水平无可挑剔，但在是否有在东道国工作、生活的打算，家庭是否全力支持等问题上存在不确定性。事实上，由于语言技能的缺失，将导致外派人员缺乏自信心，降低绩效。此时，家庭作为直接影响外派人员工作积极性的重要角色，若出现不协调，将进一步降低员工
绩效。
有研究表明，在导致外派失败的诸多因素中，配偶不能对东道国环境做出适当调节是最常见的因素之一。对有孩子的外派人员而言，对孩子上学或休闲活动的忧虑也可能增加其压力，当这些压力不能得到妥善释放时，外派亦将以失败告终。
三、改善措施
基于跨国公司外派失败原因的内在复杂性与相互制约性，完善外派人员管理要侧重于过程控制，从战略高度认识，明确外派的目的，建立健全的外派人员管理体系，关注外派人员的家庭需求。 （一）明确外派的目的
外派原因众多，包括业务、市场开发；信息技术的建立、转移和整合；子公司的管理；国内外业务的协调与整合；临时填补职位空缺；开发当地管理人才等。因此，一要明确外派的目标，确定是长期外派还是短期外派，不同性质的外派，其侧重点不一样。短期外派更多的是考察员工个人的综合素质，其家庭因素对于外派效果的影响所占的比重并不明显，而长期外派管理要复杂得多。二要准确定位外派人员，跨国公司要着眼于外派人员未来的工作表现进行选拔，现在的优秀业绩并不代表能胜任外派工作，必须建立科学的选拔体系。 （二）建立完善的外派人员管理体系
1.制定科学的外派人员招募方式和选拔体系
对于外派候选员工来说，能否在东道国顺利完成外派任务，除了知识技能以外，主要受以下因素的影响：去国外工作的动机、熟练运用语言的能力、社会人际交往能力、适应新环境的能力和家庭支持程度等。
一般情况下，跨国公司可从五个方面对外派人员进行考察：专业／技术能力（技术技能、领导技能等）、交际能力（交流能力、文化容忍度、适应性及灵活性等）、跨国工作的动机（接受外派职位的意愿、对国际任务的承诺等）、家庭状况（配偶的意愿、配偶的综合能力、子女的教育需求等）、语言技能。 2.建立外派人员系统的、有针对性的培训体系
科学的选拔体系并不预示外派的成功。通过选拔，只能从某种意义上说明该员工有去国外工作的优势和潜力，只有加强对外派人员的培训与开发，才能提高外派人员的综合素质，帮助其在东道国顺利开展工作。具体而言，外派人员的培训应具有针对性、系统性和动态性。
首先，在去东道国前要进行培训，培训主体应包括其家庭成员，培训内容主要包括东道国语言运用技能、文化取向以及压力管理等。培训目的在于通过提高外派人员及其家庭对东道国的了解，以减少他们将来可能遇到的文化冲击。其次，到东道国正式工作后要进行培训。培训内容包括更深层次的语言技能、更高水平的知识技能。有研究表明，此时的文化培训比去东道国前的文化培训更有效。最后，当外派人员完成任务准备返回时，也应对外派人员及其家庭进行必要培训。培训内容涉及返回母国可能遭遇的文化反冲击及以后的职业发展等。
3.制定合理的薪酬与福利制度
跨国公司应根据实际情况合理优化外派人员的薪酬和福利制度。薪酬制度要能保证外派人员在东道国和母国基本享有同样的生活水平。相对来说，外派人员更倾向于被派往经济发达国家，而对自然环境恶劣的国家则退避三舍。为了调动外派人员的积极性，满足经营发展的需要，跨国公司在制定外派人员薪酬制度时应进行综合权衡。
外派人员薪酬制定方案大概有三种：基本薪酬＋补贴（国内的基本薪酬加东道国生活、住房补贴）；属地薪酬制度（东道国员工基本薪酬加补贴）；区域统一薪酬制度。区域统一薪酬制度可将员工对薪酬的不公平感降到最低，有利于留住人才。
与薪酬相比，外派人员特别看重企业提供的外派福利。如，配偶工作、孩子上学、家庭住房、医疗条件和休闲场所等。 4.建立弹性的绩效管理体系
由于跨国公司的性质不同，外派的目的各异，因此对外派人员绩效考核的侧重点和偏好也不相同。跨国公司应该在既定的绩效管理体系基础上，对外派人员实施弹性的绩效管理。
一要全面了解外派人员的工作环境，制定合理的关键绩效指标及权重，同时与外派人员进行充分的绩效沟通，加强绩效监督。二要为外派员工在东道国高绩效完成任务提供平台，优化绩效管理环境。王要充分信任外派人员的综合素质，适度增加外派人员的工作权限，支持外派人员的工作。 5.归国再安排
归国再安排不仅涉及外派人员本身（归国后的职位、薪酬、职业发展等），还包括整个家庭成员的安置问题。不管外派人员是否属于正常回国，一般来说，跨国公司应该在外派人员归国前六个月就要着手为其准备合适岗位，积极协助外派人员妥善安置其家人。
为促进外派人员顺利回国，可以提供外派员工回国休假或访问本国办事处的机会，在外派过程中，还可以制定外派人员定期回国发展的政策措施。 （三）关注外派人员的家庭需求
跨国公司应采取措施协助外派人员处理好工作与家庭的关系，帮助外派人员寻找到工作与家庭的平衡点，在提高企业绩效的基础上更多地关心外派人员的生活、成长。这种关注体现在外派过程的各个环节：在选拔环节要将家庭因素纳入评价标准，对家庭影响进行前期预防；将家庭成员纳入培训对象，增强企业与家庭间有效沟通；为外派人员家庭提供保障计划，保障外派人员家庭在东道国的生活；帮助外派人员家庭应对归国后的反文化冲击。关注外派人员的家庭需求可以帮助员工实现职业发展与家庭幸福的和谐，达到企业与员工的双赢。