4、 简述绩效管理系统基础理论——关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。 （一）任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。
（二）绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）；关键绩效指标（KPI）；平衡计分卡（BSC）。 （三）目标管理的过程：建立目标体系；组织实施；考评结果；新的循环。
（四）KPI的弱点：（1）没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；（2）没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
5、 简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。 （一）、绩效面谈包括如下几个步骤：
（1）为双方营造一个和谐的面谈气氛； （2）说明面谈的目的、步骤和时间； （3）讨论每项工作目标考评结果； （4）分析成功和失败的原因；
（5）与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划内
亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识；
（6）提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标； （7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议； （8）双方达成一致，在绩效考评表上签字。 （二）、绩效反馈面谈的技巧：
（1）双方具有共同目标的交流着，具有同向关系，双方是完全平等的交流着； （2）通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处； （3）要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；
（4）应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适； （5）针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
6、 说明平衡计分卡的内容和特点。
平衡积分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
平衡计分卡的特点：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡；（3）定量衡量和定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。
7、 如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系？
企业实施平衡积分卡的步骤：（1）建立企业愿景与战略；（2）建立平衡计分卡；（3）数据处理；（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励与平衡积分卡挂钩；（7）经常采纳员工意见
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和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
8、 平衡计分卡区别于传统的绩效管理工具的特点有哪些？ （1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；
（2）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡； （3）定量衡量和定性衡量之间的平衡； （4）短期目标和长期目标之间的平衡。
9、 如何处理平衡计分卡指标数据？
平衡计分卡指标分为两个类型，一是定性指标，一个是定量指标。数据处理可以按照以下步骤进行：1、定性指标，定性指标的处理国际通用的方法是采用问卷调查；2、定量指标的处理，根据指标的释义和企业的实际进行收集处理；3、确定平衡计分卡的评价指标权重；4、数据综合处理；5、数据比较分析。
第十九章
1、 简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。
（一）、薪酬定义：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。
（二）、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。
薪酬战略意义：亦即其中心任务就是，确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。
薪酬战略与薪酬制度的关系：经营战略决定薪酬战略，薪酬战略决定薪酬制度设计。薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。
2、 说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。 三大目标：效率、公平、合法。
四大构成：薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。
设计的技术：薪酬内部一致性的策略，主要从工作岗位分析着手，构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系；外部竞争力主要是通过薪酬的市场调查，参照同行类似的薪酬等级水平确立起来并诉诸实施；员工贡献率达衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计。
3、 说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。
构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战略和环境
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薪酬管理
相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。
薪酬战略的影响因素：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。
4、 简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。 （一）现代西方工资决定理论：
（1）、边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（A）在整
个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（B）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（C）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（D）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。
（2）、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量
后，没增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的。从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（A）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（B）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。
（3）、工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动
力市场上的垄断。
（4）、人力资本是体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、
体力（体质、健康状况）等构成。
（5）、人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（A）有形支出（又称为直接支出、实际
支出，其中主要支出是教育支出）；（B）无形支出（又称为机会成本）；（C）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。
（二）对劳动力需求模型修正的三种理论：
（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等）； （2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流
失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；
（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是
基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。
（三）对劳动力供给模型修正的三种理论：
（1）保留工资理论； （2）劳动力成本理论；
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（3）岗位竞争理论。
5、 简述薪酬外部竞争的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。
含义：指不同企业之间的薪酬选择时，本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要来源。
竞争策略的内容：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。
跟随型策略的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。
领先型薪酬策略的理由：强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手薪酬水平吸纳和留住员工的能力。
滞后型薪酬策略：强调企业薪酬低于或落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需的人才。但是如果企业能保证员工在未来可以得到更高的报酬（年金、期权等），也是可以提高责任感、团队精神、生产效率。
混合型薪酬策略：根据不同员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具灵活性。
6、 说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。
激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。
需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。
利润分享理论：具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。
企业采取的措施：根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。
7、 说明各类薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。 薪酬分配分不同人群，难点不同：
研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。
高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整
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体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿）。
销售人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺）；（3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金）。
评价薪酬制度目的：一、不断完善企业员工的薪酬激励方案；二、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；三、充分发挥薪资福利制度的保障与激励功能。
优化薪酬制度的特征：从员工角度：简单明了、便于核算；工资差别可以接受；同工同酬、同绩效同酬；至少保证基本生活；对企业未来有安全感；能调动工作积极性。
薪酬制度的评价主要包含：（1）员工薪酬满意度调查；（2）调查分析；（3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价）。
8、 说明经营者年薪制、股票期权、期权制度和与员工持股制度设计内容和要求。 第一单元 经营者年薪制的设计
(一)、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。 （二）、经营者年薪的特点：
（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益； （2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应
得利益的一致性；
（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点； （4）使经营者的收入公开化、规范化。
（三）、一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入（也称为基本年薪）和效益收入（也称为效益年薪）两部分。
（四）、经营者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；（3）基本年薪加认股权。
（五）、G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。
（六）、S模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。P368（G模式）
（七）、Y模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪
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