制市场上粮食产品价格的滑落，刺激农场主的生产积极性。另外，价格控制也可被政府用来作为应急措施，以对付战争时期或经济困难时期存在的社会供给问题。
家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。我国农村市场潜力较大，据统计，我国农村人口数量约是城市人口数量的3倍，由于各种的限制原因，农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，加大农村电网改造建设力度，为解决“三农”问题，政府启动家电下乡工程，这将有利于农村消费市场观念的转变，据预测农村市场将会有再次扩大家电普及率的浪潮。这为苏宁的市场拓展提供了新的方向。另一个角度，国家为启动内需必然会千方百计提高农民收入，鼓励其消费。
2、为消费者作出显著贡献的能力
苏宁的发展离不开国家和社会的关心和支持。苏宁电器始终铭记打造民族商业品牌的使命，努力通过自身发展促进中国零售业的提升，协同中国制造走向世界。
作为一名负责任的企业公民，苏宁电器通过吸纳就业、缴纳税收、慈善公益等方式，不断回馈与服务社会，为推动经济发展与社会和谐奉献力量。目前累计纳税近百亿元，直接解决就业15万人，间接支撑就业人数上百万，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号，在各类公益慈善中累计捐赠4亿多元。
2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。“1+1阳光行”自启动以来，全国共组建500多支志愿者分队，年平均活动人数15万人次。
未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！
誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！
3、防止竞争者模仿的能力
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人。自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。
苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。
苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。
等等。这些巨大的有形的和无形的资源是其他没有经济实力的竞争者所很难模仿的，也是那些有巨大经济实力而又没有长期家电发展规划的企业所很难模仿，至少是在短时间内，很难模仿的。面对目前已经趋于饱和的家电行业。竞争者也不会轻易走进家电销售这个行业。
四、内部环境评价技术
1、内部要素评价矩阵
苏宁电器内部环境战略要素评价矩阵
关键战略要素（KEY STRATEGIC FACTORS） 1.财务状况 2.设计水平 3.营销能力 4.产品质量 5.物流与管理能力 6.人力资源状况 7.组织结构 8.设备状况 总计
2、SWOT分析法
优势与劣势（Strength & Weakness） （1）优势（Strength）
苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：
苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。
苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。
苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快
权重 0.1 0.1 0.2 0.05 0.1 0.2 0.15 0.1 1 评分 2 2 3 4 2 3 3 2 加权分数 0.2 0.2 0.6 0.2 0.2 0.6 0.45 0.2 2.65 速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。
苏宁电器多年来的供应链资源积累可谓是其差异化的竞争优势。近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系。
扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障。细节化服务已经成为苏宁电器的核心竞争力，差异化的服务方式将为苏宁电器迎来更多的客源，近来苏宁电器以在业年率先实现了旺季当天送货的服务；2006年苏宁电器与SAP合作建立了信息平台，这对苏宁电器未来的科学决策奠定了数据基础；苏宁电器同时在2006年不断加强了物流港等后台保障建设，目前已初具成效。
苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。 （2）劣势（Weakness）
未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。
苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。
企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。
企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。
资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。
企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
机会与威胁（Opportunity & Threat） （1）机会（Opportunity）
苏宁电器在中国依然存在着扩张空间,依然有巨大的利润。目前公司进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。
广大农村地区是一个巨大的潜在市场，政府出台的 “家电下乡”从政策上为家电行业提供了一个业绩缓冲带。苏宁应该好好利用这个机会，在整体下滑的趋势中保持自己的业绩。
虽然近几年家电业形势严峻，行业面临周期性调整，但并不排除细分市场子行业的良好成长性。由于价格低、生命周期短，使得快速消费品的小家电将成为家电行业的一个宝藏。在各子行业盈利增速下调、现金流压力日益增加的过程中，小家电的净利润增长率和每股现金流趋势仍然保持向上趋势，显示其良好的抗周期性能力。最近一阶段年对于家电行业来说是风险与机遇并存的时期。从可能存在机遇的两个方面出发，在不确定性中寻求一定的确定性。
苏宁电器不仅有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本、以及制造行业的产品日趋国际化，对于今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。
苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天，可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
（2）威胁（Threat）
随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。