由于国际贸易的复杂性和风险性，国际采购在企业内部管理程序和政府监管的手续等方面要更严格，因此，流程设计也更复杂。
四、 供应商绩效评估的制定 制定供应商绩效管理方案
1明确供应商绩效管理和绩效考评目的
供应商绩效管理目的：观察、跟踪和考评提高和改善供应商绩效,从而提高和改善组织的绩效，促进供应商提升供应水平，并为供应商的奖惩提出依据，确保供应商供应的质量；在供应商之间比较，继续同优秀的供应商进行合作，淘汰绩效差的供应商；了解供应存在的不足之处，将不足之处反馈给供应商，借以促进供应商改善业绩，为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。
通过考评给每个供应商的供应状况和服务水平以公正与合理的评价；加强与供应商的联系、沟通和合作，改善供应商关系；为遴选、奖励和淘汰供应商等供应商管理活动提供可靠的决策依据；强化采购管理者的责任意识，不断提高采购管理艺术和管理技巧；通过对考评结果的合理运用，起到激励供应商，调动其积极性，提高运作效率和服务质量的作用 2制定供应商绩效管理和绩效考评原则 供应商绩效管理必须持续进行，要定期检查目标达成的程度；要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估，确定整体的目标；要考虑到外在因素对供应商的影响，不能仅仅衡量绩效。以肯定供应商的贡献和长处为主的原则；要坚持客观、准确、公平、公正的原则；要坚持以契约为基础，责、权、利相结合的原则。 3设立供应商绩效管理和绩效考评委员会
委员会成员可由总经理、采购部经理、财务部经理、生产部或企管部/销售部负责人组成。考评委员会的主要职责：汇集和筛选供应商绩效管理和考评资料；审核批准业绩考核方案； 审核批准考评结果；解释和修订考评方案。
4设计供应商绩效评价指标体系、选择绩效考评方式
明确制定绩效评估标准；基于合同内容持续按市场需求改进；
绩效考评体系类别：类别法：列举各评估项目并评分，加总后得出绩效 总评分；加权法：依各管理项目和考评因素的重要程度给予不同权重，并得出绩效 总评分；成本法： 绩效指标＝（采购成本＋非绩效成本）/ 采购成本；现场考察法：到供应商的制造车间和供应基地考察。
5供应商绩效管理和绩效考评结果的运用：供应商激励机制 激励方法 ：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励 6供应商绩效管理方案的实施与监控：
安排合适的品管或工程技术人员常驻供应商工厂，以监控供应商的生产与检验，可在一定程度上作为企业的代表及时处理部分业务及品质事务；对供应的关键工序进行重点关注，要求供应商提供重点工序的工艺参数或关键工序的检验记录；采购人员和其他相关人员定期或不定期到供应商工厂进行监督检查；要求供应商对原材料、设备、重点生产工艺、生产场所等有可能影响零部件的外观、尺寸、性能的方面在变更前须征得企业相关人士的许可；与客户相关人员一起对供应商进行审核与检查；由企业资深品管或工程技术人员对供应商相关人员进行辅导，以提高供应商的生产水平及品质管理能力。对在合作过程中屡次发生质量、交货等问题且置之不理的供应商，应引起企业的高度重视，要对这种供应商施以“制裁”措施，并及时采取补救措施。
五、 试论述如何进行采购政策的制定
采购政策制定流程 采购政策制定步骤：
1）过的高层主管支持与认同 2）搜集并整理相关的题材
3）搜集并整理公司内部相关的题材
4）列出一份暂时行的流程政策与程序内容大纲清单 5）考察目前的政策、程序和经验
6）对现行的采购政策、程序和经验进行检查，判断目前的政策是否专业化、与企业的政策是否配合、是否符合其他部门的需求以及适用行 7）准备草拟采购政策与程序
8）整理先前获得共识的草案，制定正式的制度 9）提出正式的采购政策
10）经高层主管协助，将政策传达到每一相关人员
六、以零部件采购为例编写一份集中采购合同
1、商品2、原产地3、质量4、订单安排5、价格条款6、支持合作7、包装8、发运及交货9、保险10、检验11、索赔12、不可抗力13、违约或取消合会员14、纷争解决15、其他
案例分析知识点：
一、采购流程规划的战略要点 企业采购流程规划三个战略要点：
采购战略，战略决定业务流程及决策规则；对不同采购品/供应商采取不同的采购方式（办法）、业务流程及决策规则，以降低采购总成本。
信息管理工具；根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网上采购/招标系统、内部管理信息系统
根据使用管理工具的特性，制定采购业务流程，组织岗位职能和考评机制等。根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、资金流和责任流的顺畅运行。
二、 采购管理信息化总体目标和具体目标
总体目标：适应当前基于Internet/Intranet的网络信息系统，以电子商务为发展的方向，根据现代采购供应的特点，借鉴发达国家企业采购供应的经验，开发出与客户紧密相连，并且具有决策支持功能的信息系统。 具体目标：1.实现对采购供应全过程的实时监控;2.库存统一控制;3.反映所有非正常业务的情况;4.将先进的信息系统与创新的管理理念、管理技术相结合; 5.加强供应商客户关系管理
三、 招标采购的合同文本框架
(1)投标人须知(2)招标项目的性质、数量(3)技术规格(4)投标价格的要求及其计算方式(5)评标的标准和方法 (6)交货、竣工或提供服务的时间(7)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件(8)投标保证金的数额或其他形式的担保(9)投标文件的编制要求(10)提供投标文件的方式、地点和截止时间(11)开标、评标的日程安排。(12)合同格式及主要合同条款 (13)需要载名的其他事项。
四、与供应商建立采购战略联盟关系的过程
供应商评价。主要看与供应商的现有关系是否令人满意。
供应商改进。明确供应商改进的具体目标以及考核指标，制定出实现目标的行动计划。这些行动计划与目标必须在企业内部达成一致，并要取得供应商的支持与认可。同时，通过供应商会议、供应商访问等形式，促使供应商针对企业所制定的行动计划进行改进
供应商合理化。采购商需要跟进考核供应商的产品质量、交货速度、新技术开发降低成本。 并及时反馈改进要求，根据长期的观察，对供应商进行合理化调整。 供应商结盟。与符合要求的供应商建立合作与联盟关系，将其发展战略纳入到企业的中长期战略计划中，实现双方的共同发展。 供应商合作伙伴
五、采购需求计划的修订
1、确定需求计划修订与调整的目标和重点 1）如何得到一个准确、及时和全面的需求计划 2）对需求来源的准确性和及时性进行管理 3）进行需求优先级管理 4）进行供应能力管理
采购需求计划的修订与调整的目标和重点，就是根据生产计划、销售计划和其他相关计划，调整采购需求总量和结构，以确保及时、可靠、充分和低消耗的供应 2、与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审 （1）召开要货计划评审会 （2）召开供产销评审会 3、调整需求计划
（1）修订和调整采购需求计划的品种和数量 （2）修订和调整采购需求计划价
采购部门综合各方面意见，提出需求计划调整意见和初步方案，提交采购决策部门。一般说来，应由经理办公会作出需求计划调整决议，并相应下达指令。需求计划是企业制订采购计划的依据，其调整必须客观、谨慎和严密
六、 基于网络的供应链管理流程优化认识
信息化支持的流程优化：订单状态全程跟踪；实时库存管理；辅助销售管理；经销商管理；专业系统与核心系统的对接；以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理
七、 ABC分类控制法的基本原理
ABC分类控制法，即作业成本法，指采购人员一句无聊的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。 A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。
C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物料
B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。
八、 列举不适于建立联盟关系的情形
不适合与供应商建立合作与联盟关系的情形：
采购商不能从成本、质量、配送以及新技术开发等方面受益于合作与联盟关系； 合作与联盟关系有时会限制企业开发具有更大吸引力的市场机会； 供应商把合作与联盟关系作为消除竞争的市场手段； 采购商试图利用合作与联盟关系进行压价；
联合开发产品可能引发关于所有权与知识产权的冲突；
采购商的采购数量不大或需求波动较大，共同受益的潜力很小；
从市场安全角度出发，采购商与单一供应商建立大份额的业务关系的风险很大。
九、 商务洽商过程控制方法
商务洽商分为三个步骤：谈判布局、谈判发展和谈判缔结
谈判布局，即进行谈判前的策划与安排，以达到整合议题、明确目标、获得主动和化解僵局的目的。（1）主导和整合议题（2）设定利益目标或谈判底线（3）选择有利时机与地点（4）选准主攻对象和可靠的主谈人选（5）在适宜的策略下展开谈判 谈判发展。合理安排谈判步骤，有效把握谈判发展。（1）程序性发展（2）策略性发展（3）技术性发展。
因势利导，实现谈判的缔结。
十、 供应链管理与传统采购管理模式的区别
1、从为库存采购到为订单采购的转变。供应链管理下的采购是以订单驱动方式进行的，使供应链系统得以准时响应用户需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率。 2、从采购管理向外部资源管理转变。供应链管理下的采购实施有效的外部资源管理，在生产控制中采用基于订单流准时化生产模式，实现零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零废料、零人力资源浪费
3、从一般买卖关系想战略伙伴关系转变。基于战略伙伴关系的供应链采购模式解决一下问题：（1）库存问题，避免信息失真（2）风险问题，降低不可预测的需求变化的风险（3）协商问题，共同协商制定战略性采购计划（4）采购成本问题。
十一、 采购流程的基本步骤、采购流程的控制和管理
采购流程业务流程：第一根据内部供应所需，拟订物料采购计划；第二柑橘计划对无聊的需求，寻找供应厂商；第三以订单方式方式向供应商传递购买计划并商洽进货地点、发货到站以及结算方式；第四库存及验收人员验收供应商的进货；第五，评价总结。 采购流程的控制和管理:
采购流程控制的关键：采购计划、供应商选择、采购合同、付款
采购流程管理：采购流程是动态连续过程，可以纳入计算机管理信息系统。采购管理子系统方式实现计划、订单、合同、进货、验收、付款、评估等项目的控制功能。管理方法：库存管理分类法即ABC法；CVA管理法，即关键性因素分析法。
十二、控制和管理供应链失调中的牛鞭效应 牛鞭效应：由供应链的下游上溯，订购量的波动幅度不断加大，形似一条梢细、根粗的牛鞭。从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，它会危害整个供应链的运作，导致链内生产成本、库存成本、运输成本、劳动力成本的增加及链内供应商的补给供货期的延长和产品供给水平的下降，从而降低了供应链的盈利水平，造成了供应链内成员企业间的互不信任，使潜在的协调努力变得更加困难。
如何解决牛鞭效应？1、量化牛鞭效应2、协调高层管理的信用3、管理资源实现协调利用 4、注重与其他成员的交流5、利用信息技术提高供应链的关联性6、公正分享协调的收益
降低采购成本方面应采用什么策略？
1价值分析。价值=功能/成本。价值分析就是通过功能的提高与成本的降低达到二者比值条的目的。
2价值工程。指以最低的总成本实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。 3ABC分类控制法。即作业成本法，指采购人员一句无聊的重要程度不同，对其进行分类，分别进行不同的成本控制，将采购成本控制的重点放在重要的物料上。其分类标准一般按每种物料的年采购金额分类。年采购金额高的划归A级，次高的划归B级，低的划归C级。 A类物料采购金额高，提高其周转率，具有较大的经济效益。勤采购、勤发料、与需要部门勤联系、恰当选择安全系统、与供应商密切联系等方面加强对A类物料的控制。
C类物料品种多，所占采购金额少。加大储备量，不会增加很大比例的占用金额。少报警，以集中精力控制A类物料
B物料处于A、C之间，采用常规方法管理。 4利用采购策略进行成本控制 （1）准时采购策略（JIT）。选择有效供应商；供应商与用户紧密合作；卓有成效的采购过程控制
（2）网上采购。具有公开性、广泛性、交互性、成本低、高速度高效率的特点。
（3）集中采购。企业成立共同的采购中心，进行集中采购和进货的集中管理，以获得规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本。
（4）联合采购。汇集同行业的需求向同意供应商订购。联合采购数量大，集体谈判能力强，可获得优惠价格；有利于建立采购合作平台。
（5）与供应商建立采购同盟或签订长期采购合同。
（6）阳光采购策略。把采购各个环节按一定的制度和程序运行，避免因采购人员腐败而带来的额外采购成本。一般有决策透明化、信息公开化、监控程序化、管理制度化、奖惩严明。 （7）国外及外包采购策略
某公司是生严某机械产品的制造业，依计划每年需要采购X零件40000个，该零件的单位购买价格是20元．一次订购费200元．每个零件年仓储保管成本是16元，求X零件的经济订货批量，每年的总库存成本，每年的订货次数和订贷之间的间隔时间。 解：经济订货批量
=2?40000?200?1000(个）
16每年的总库存成本 =40000?20+2?40000?200?16 ?816000（天）每年的订货次数=40000/1000=40次/年
每年订货次数之间的间隔=365/N=9.125（天）
案例分析知识点一、企业的供应链管理 （一）供应链管理的目标
早期的供应链管理主要强调的是库存和运输管理现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、生产和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
实施供应链管理要达到的目标