有多少经验，整合GE家电成本太高。”没想到最后关头惜败海尔，由此成就了海尔的蓝色梦想，一场旷日持久的海外并购终于降下帷幕。
青岛海尔于2016年6月6日，就整合通用电气（下称GE）家电业务的交易签署所需的交易交割文件，支付总额约为55.8亿美元，全部价款已向通用及相关主体支付完毕。这标志着，通用家电与青岛海尔的战略联盟关系正式建立。
4.3.2海尔和GE战略联盟的动因和条件分析 1、海尔为何选择GE
1988年至1997年的9年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年,1年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购,海尔盘活了近20亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得了明显的经济效益。
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1997年突破108亿元,出口5600万美元,利润4.3亿元,
成为中国家电行业第一,也为进入世界500强的目标打下了良好的基础。海尔经过多年摸索,已总结形成了一套充分利用自身优势,先后通过技术开发、资本营运、兼并控股及国际化等手段进行资本扩张，现海尔集团是中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。回顾海尔快速成长的二十多年历程，他们始终围绕着一个梦想——成为世界品牌而努力。
海尔收购GE家电也是基于提升企业的核心能力。海尔从1998年开始进入国际化经营阶段之后，1999年就在美国设立工厂，是最早进入的中国家电企业，但距离惠而浦、伊莱克斯、三星等主流品牌还有不小的差距。GE品牌定位中高端，地位仅次于惠而浦，正是海尔需要的。GE在美国拥有9家工厂、成熟的物流和渠道，比如和家居连锁店Home Depot的紧密合作，海尔能够在全球资源配置下实现协同效应。对于海尔，不靠战略联盟，很难完成国际化的全面拓展。出售GE家电显然成为海尔的难得的一次机遇，能够成功收购GE家电之后，海尔不但有可能一夜之间在欧美市场翻身，甚至有可能超越身价190亿美元的惠而浦，而成为全球最大的“白电”生产商。
对于海尔来说，最看中的是GE的用户资源，其次才是其领先的技术。中国厂商生产的家电对美国出口主要以小家电为主，大白电在美国市场相对处于弱势。而在欧美市场，GE、惠而浦、博士等家电品牌长期霸占中高档市场，这恰恰是中国企业最难攻克的领地。如果成功收购GE家电业务，海尔有望藉此进入美国家电销售的主战场。与GE合作，可实现二者技术与产品层面的优势互补，对
海尔品牌在美国市场的渗透形成巨大推动力，从而大大提升海尔在美国市场竞争力，这无异于将美国乃至世界家电也的“权杖”囊括其中。中国本土品牌在美国市场占有率非常低，通用家电具有优秀的品牌资源，拥有超过100年的历史，在北美有着忠诚的用户群，海尔集团把整个海外资产并到上市公司之后，通过收购通用家电，可以帮助海尔迅速占领北美市场，提高中国品牌在美国的市场占有率，从而快速提升全球品牌布局。在目前中国品牌溢价较低的局面下，国内自主品牌长期处于中档、大众品牌形象，难以跻身主流高端品牌市场，海尔通过收购国际一流品牌及其成熟的产品技术对全球研发资源进行整合，对最具竞争力的产品进行研发，从而开拓高端品牌市场，这是提升品牌溢价的捷径。
另外，尽管青岛海尔在国内家电行业中出口量领先，但是青岛海尔想要走国际化道路还有很漫长的路要走。越是发达国家的消费者，产品品质意识越强。因为无法和国际巨头在专利技术上形成抗衡，海尔被国外消费者认为是来自中国的中低端产品，显然这与青岛海尔的世界品牌知名度失调，要改变这一状态，青岛海尔必须加大出口力度，并且在国际市场上有所作为。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示：“海尔和通用电气家电的企业文化中都具备与时俱进的基因，相信双方的强强联合定能取得1加1大于2的成果。”同时，国内家电市场竞争也日趋激烈，我国的家电行业呈现了向集约化、规模化发展的趋势，尤其是在家电行业低迷的情况下，各大企业都在寻求进一步的突破。与海尔并称中国白电三巨头的另外两家，格力和美的也都相继有较大的收购动作出现。青岛海尔想要进一步发展也必须参与国际市场的竞争。这内外两方面的因素加快了青岛海尔与通用电气结成联盟的脚步。
通用电气的家电业务有上百年历史，在美国有很高的知名度，资金实力雄厚。同时，GE公司多年在国际市场摸打滚爬，积累了丰富的经验，不但国内企业无法企及，甚至一般的大型跨国集团也很难与之匹敌。青岛海尔与GE公司合作，不但可以让海尔打破目前国内市场家电行业的僵局，也可以在国际市场经验的分享、管理方式的创新、盈利能力、技术能力的提高上通过学习获得快速提升，为成为全球最大的“白电”生产商夯实基础。 2、GE选择海尔的动因分析
通用家电是美国第二大白电企业，拥有120多年历史，产品涵盖厨电产品、制冷产品、洗衣产品、洗碗机和家庭护理产品，在客户中有良好的品牌认知。目前，通用家电在洛杉矶、西雅图、芝加哥等多个城市拥有分销中心，覆盖全美
85%的区域，为用户提供准确、高效的配送服务。同时，通用家电拥有600多人的资深研发团队以及上千项专利，覆盖全线产品。面对快速成长的家电市场，即便是拥有品牌与开发制造优势的GE,在2008年金融危机爆发的双重影响之下，其销售业绩也一直徘徊不前。GE迫切需要重新审视市场的重要性，并反思其中的投资战略以及国际化经营的思路。
对于GE公司来说，中国市场的巨大潜力无疑是一个诱惑。早在20世纪90年代，GE公司就已经开始关注中国市场。2008年，在美国国内家电市场GE家电的市场占有率为15%仅次于惠而浦排名第二，其余家电厂商的占有率都在10%以下，其中海尔为7%。市场基本饱和，正着力开拓海外市场，以寻求新突破，尤其看好市场潜力巨大的中国市场。对于GE家电而言，中国家电行业经过了三十多年的快速发展，消费的新飞跃已为家电行业的发展带来新的巨大空间。进入中国市场是GE公司必然的战略需求。通用电气首席执行官杰夫·伊梅尔特表示：“美国是海尔扩大制造规模和进一步投资的重点。很高兴向海尔出售我们的家电业务，并推出这一新的合作伙伴关系。”此次青岛海尔与GE的战略联盟，将双方的合作带入新的层面，双方将形成优势互补、强强联合的局面，对美国通用公司来说，青岛海尔在中国市场拥有的行业地位、企业文化、生产基地、销售网络资源以及成功的企业运作经验，可以帮助其快速融入中国市场，以确立其市场地位，分享中国经济高速发展的成功。
长期以来,海尔走的是高端品牌路线,这让它在中国众多家电品牌中显得鹤立鸡群,一枝独秀，大量的高端市场用户对海尔尤为重要。海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场的8.6%，2014年全球白色家电市场品牌份额达到10.2%，是自2009年以5.1%的市场占有率跃居全球第一以后第六次蝉联全球第一。在近几年全球家电行业低迷的形势下，2015年海尔仍以高达7.8%的市场占有率体现了消费者对海尔的信任，尤其在欧洲和巴基斯坦市场，海尔都处于领先地位。青岛海尔以“共享共建共创共赢”作为整个收购策略的合作模式，力争在短期内推进渠道、产品上的资源优势的整合，产生协同效应，以分别加快GE和海尔在中国和北美市场的品牌认知度市场渗透率的增长。在这一目标的指引下，截至2015年末，渠道海尔资产规模由十年前的988454万元增长到了7596067万元，资产规模翻了7.68倍多。由下图可以直观地看出这一变化。
青岛海尔资产规模变化 单位：万元 报告日期 资产总计 2015年 7596067 2014年 7500646 2013年 6101586 2012年 4968832 2011年 3972348 2010年 2926716 2009年 1749715 2008年 1223060 2007年 1118897 2006年 988454
青岛海尔资产规模柱形图
第一，GE的家电规模太小，基本只在美国本土，大概15%的市场份额。上面有惠而浦、伊莱克斯两家家电巨头压着。而GE的家电业务远没有他其他的业务回报率高。家电利润低，要提高回报必须加大规模，精简固定资产成本。销售区域的局限性使GE家电面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑，GE家电如何拓宽销售渠道已显得迫在眉睫。然而，销售“硬件”是渠道，而中国流通领域开放较晚，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形式仍然处于从制造业自建销售渠道过渡到社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位尤其是在中国二、三级市场尤为显著。通常，国外企业的大部分品牌的渠道覆盖局限于大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应较为缓慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。
海尔是中国家电市场最强大的品牌，它一直坚持走出国门创品牌，其价值超过1500亿元，同时也拥有覆盖全国市场乃至全球市场的销售网络，在国内有42家海尔工贸公司，9000多个销售网点，12000个售后服务网点。在海外，现有全球贸易公司61个，服务网点11000多个，营销网点143330个。海尔产品已进入欧洲15家大型连锁店12家、美国10家大型连锁店8家。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化改造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。在欧洲、美国已初步实现了设计、生产、销售三位一体的本土化目标。其中自2000年开始，美国本土生产的海尔冰箱已进入美国消费者的家庭生活。
海尔欲在全球范围内搭建起一个有竞争力的全球贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。通用电气正是看中了海尔如此强大的销售网络与营销能
力而决定与其联手，结成战略联盟。
第二，较其他企业，海尔固然有实力支付高昂的并购金额，但GE更重要的是看中海尔曾多次整合外资品牌的经验，探索出了独特合作模式。近年来，GE正在进行从产品到用户的转型，在技术上也是从电器到网器上转变，这些都与海尔走的是同一条道路，双方战略契合度足够一致。打破传统的金字塔型的组织体系，转向以创造用户资源为目标的“小微公司”；全面推行用户付薪平台围绕用户价值实现全流程并联；董事会、管理层本土化机制，总部决策权、用人权、分配权三权让渡等等，海尔这种独特模式，在海外市场已有诸多成功案例：在与新西兰品牌斐雪派克的合作中，过去3年中其年复合增长率达到74%，有效地拓展了包括中国、北美在内的国际市场。与日本品牌三洋的合作也是如此，激发出了员工更大的潜力，在并购第二年成功实现盈利。正是中独特的协同共赢的合作模式，让GE最终选择了出价并不是最高的海尔集团。对于通用电气而言，通用家电产品的销售在此次整合中，拥有了一个更广泛的全球平台，尤其是在中国以及亚洲市场上，可以更为便捷的进入。
第三，海尔的产品诸如冰箱、洗衣机、空调等产品设计与开发能力、生产规模都进入了世界前列。技术人员都能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，海尔在海外的成功，得益于它的本土化设计。海尔欧美市场的销量已经占到海尔海外总销售量的60％以上，正因为在欧美市场上的成功，已经有越来越多国家的经销商找上门要求销售海尔产品。
第四，自1994年开始，海尔就一直致力于走国际化道路。为了彰显海尔国际化的决心，海尔很早就制定了著名的“先难后易”的国际化战略，首先攻占最难进入的欧洲、美国和日本等发达国家市场，然后再进入相对容易进入的发展中国家市场，于是美国市场成为了海尔国际化的重中之重。为此，海尔先后在美国南部设立了研发部门和几家工厂。但海尔的主要收入却在国内，海外业务收入增长乏力，似乎收效甚微。青岛海尔的发展坚持全球化思维，选择最强最合适的合作伙伴。青岛海尔和GE公司在企业文化理念、经营策略等方面有很多相似之处，双方合作有很大的信心。青岛海尔本身在国内就保持着家电市场领导者的地位，争取在此次合作之后，海尔可以在欧美家电市场上占有一席之地，成为当地的主流家电厂商。这种战略的定位与GE公司可以形成很好的战略互补，实现强强联合双赢的局面，这为GE公司的选择提供了很好的条件。同时，青岛海尔作为我国家电行业的领军人有着其严格的质量管理、优秀的企业文化、国际知名私募基