6， 职位分类法的缺点
1） 当职位跨越不同职位功能时，缺少评价的弹性
2） 当职位等级的定义不清时，一个职位就很容易同时落在两个相邻的职位等级中 3） 当组织的技术层次改变或组织结构改变时，分类法将不容易适应
7， 美国联邦政府的职位分类系统，按以下因素进行划分：1）要求的知识水平2）接受和实
施的监督3)工作指引的详细程度4）工作复杂的程度5）要求的创造力6）工作联系范围和对象7）人际工作关系的目的8）生理要求9）工作环境，一共分为1个职门，23个职组，18个职等 第三节 评分法
1， 评分法又称评点法或点数法，由梅里尔洛特于1925年创立，此种方法是目前为止所有
评价方法中最盛行的一种方法。此种方法与分类法的相似之处在于两者皆建立一个品评尺度RATING SCALE 2， 评分法的操作步骤： 1） 准备一个评价方案
2） 标杆职位试测。通常关注以下方面：职位之间评价总分的差异；所编制的评分要素等级
定义是否能够真正区分职位之间的差距；评分要素各等级的赋分是否合理；权重分配是否合理；评分要素是否完整，是否有遗漏 3） 对评价方案进行修改 4） 进行方案的评价和打分 3， 评分法评价方案的开发
1） 评分法是目前国内外最为常用的工作评价方法，而一套成熟的，适用性的评分法方案是
该方法最为关键的核心环节。
2） 建立评分法工作评价方案应关注的核心内容有三个方面：一是要素的选择；二是要素等
级定义及赋分；三是要素的权重。
3） 评价要素的选择可以从四个方面进行：工作技能，工作职责，工作强度和工作条件 4） P202图6-9，6-10，例子考（鞋类组织，IT公司）实践经验得出，4-15个指标比较好 5） 权重设计方法有四种：无权重的原始分组合法；等权重法EQUAL WEIGHTS；经验权重
法RATIONAL WEIGHTS(最常用的)；多元回归统计法REGRESSION WEIGHTS 4， 评分法的优点：
1） 有明确界定的评价指标，通俗易推广
2） 在定义职位评价指标时保存了大量原始调查的数据，可以以此为依据，根据组织的变化
和调整做出进一步的动态分析
3） 有明确界定的指标分配值，可以采取各种统计方法来分析数据 4） 明确指出了比较的基础，能够有效的传达组织认为有价值的因素 5， 评分法的缺点：
1） 耗费大量的时间和成本
2） 缺乏对评价项目选择的明确原则
3） 这种方法中是把各项目的评分数相乘还是相加，没有理论上或统计上的依据 4） 操作上的复杂性，造成组织与员工解释和沟通的难度 5） 随时间变化要素调整的难度较大，容易形成僵化 第四节 要素比较法
1， E本基发明了要素比较法，是综合排列法和评分法特征的一种混合方法 2， 标杆岗位要满足的条件：
1） 这些标杆岗位在一段时间内必须保持相对的稳定性，且岗位的工作内容应为评价者熟
知，这样便于评价操作
2） 必须能通过所选用的评价因素来清楚地描述和分析，要能够代表不同等级，并充分表示
出每个要素的不同重要程度
3） 当标杆岗位反映的薪酬水平及代表的工资等级必须等到相关人员的认可和接受，并且与
当地劳动市场同类岗位的等级相差不太大。
4） 在每个部门中至少要选择三个标杆岗位，第一个是最多报酬的岗位，第二个是居中的岗
位，第三个是报酬最低的岗位 3， 要素比较法的优点 1） 适用于众多组织
2） 可以根据自身的条件和情况设定自己的评价要素 3） 直接确定了该职位的报酬水平数值 4， 要素比较法的缺点
1） 加大了评价的难度，因为总会遇到一些职位很难区分他们之间的差别，从而无法确定他
们在要素比较体系中的位置
2） 解释起来有一定的安定，因为较为复杂 第五节 综合型方法：海氏工作评价系统
1， 海氏工作评价系统又叫指导图表-形状构成法，由美国工资设计专家艾德华海于1951年
研究开发出来，基本综合了评分法和要素比较法的特色。 2， P218 图6-8
3， 具有普遍适用性因素维度，即智能水平，解决问题能力和风险责任
4， 智能水平分为三个子维度：专业理论知识，管理诀窍，人际技巧。专业理论知识分为8
个等级P219 图6-28
5， 解决问题的能力，分为2个子维度：思维环境和思维难度
6， 承担的职务职责，分为三个子维度：行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务职责 7， 营销副总属于上山型。该职位的责任比技能与解决问题的能力重要；产品开发工程师属
于下山型，该职位的责任不及技能与解决问题能力重要；小车司机班班长属于平路型，技能和解决问题的能力与责任并重P228图6-9 第七章 工作评价流程
1，整个工作评价分为四个阶段：准备阶段，培训阶段，评价阶段和总结阶段 第一节 准备阶段
1， 组织一般需要做一些准备工作，包括清岗和列出职位名称清单，完善工作说明书，评价
前的准备工作P234图7-1
2， 所谓清岗就是确定哪些岗位需要进行评价。这是进行工作评价必须要做的第一项工作 3， 工作分析和工作说明书的编制是进行工作评价的基础 4， 评价前的准备工作：
1） 选择适当的工作评价方法：有排序法，分类法，评分法，要素比较法。中小组织采用简
单的排序法；大型组织采用评分法或要素比较法
2） 组建工作评价委员会。从资格要求上讲，评价委员的构成须遵循多角度原则，成员最好
来自有代表性的不同部门，最好来自管理或者与管理相关的职位；其次，应在一定程度上熟悉被评价岗位的情况，对组织或至少对组织的某些方面的了解上是真正的专家，对整个岗位体系有一个全面的了解。最后，评价委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础，具有责任心，能够保持公正客观的判断，有时甚至学历要求也是较为重要的条件。工作评价委员会一般由三部分人组成：组织内高层，中层有直线下属的人员和少量基础员工构成。通常人数为18-25名为宜
3） 确定评价主持人。主持人可以由组织的人力资源管理方面的主管人员担任，也可以由组
织聘请的外部专家或咨询公司的主持进行。前者的优势在于非常了解组织的情况，对组织的特性，组织文化和氛围十分熟知，也容易和组织内的其他人员沟通协调。而后者的优势在于具备非常专业的评价知识，对工作评价的各个要点都相当熟悉，实践经验非常丰富，且其权威性更优说服力
4） 确定工作评价的时间，地点，费用。影响工作评价时间的因素有三类：一是组织本身的
原因，包括组织的规模，待评估岗位的数量，种类，性质等。规模越大，方案设计和实施的时间越长；二是岗位评估方案的选择；三是方案实施过程的管理。工作评价地点选择要根据实际情况考虑。工作评价费用包括：工作评价的方案设计费用，方案越复杂，费用越高，复杂的方案通常需要有外部专家帮助设计；方案的实施和监督费用 5） 确定后勤人员：包括原始数据的录入，表单的复印，收发等
6） 相关材料的准备。工作评价工作需要大量的材料和表单准备，包括待评价详细和准确的
工作说明书，评价过程中的打分表，数据处理表和录入组数据表。工作评价打分表需要包含三部分信息：一是，评委的编号。二是评委针对某一职位，对各评价因素打分的结果即分析。三是针对某个职位，所有评委打出的总分情况及结果分析 第二节 培训阶段
1， 对评价委员会的培训：首先，请评价委员会成员进行待评价岗位的工作说明书的充分阅
读；其次，对评价委员会成员进行组织结构和岗位设置思想的培训，使其对各个岗位的职责和性质有一定的了解；针对工作评价本身进行培训，内容包括工作评价的目的，方法，工具，流程，可能出现的问题及解决方法，评估的结果与薪资结构的关系等；再次，需重点向评价委员会解释评价表的因素定义和权重；最后，详细介绍工作评价的整个流程和具体操作步骤：每一位评委必须独立打分；评价委员会成员应该准时参加工作评价培训以及工作评价试打分，正式打分，重打分等各环节工作，不得缺席或请他人顶替，以保证整个评价过程的一致性；强调保密原则
2， 标杆岗位试打分：离差超过20%，说明大家对该岗位的理解存在较大差异，需进行重新
打分
第三节 评价阶段 1，步骤： 1） 岗位介绍
2） 评价委员会打分。需遵循的原则：客观性原则：以工作说明书为基础，本着客观公平的
原则进行评价；记录性原则；必须采用书面形式，原始资料由人资部门妥善保存；数字化原则：评价结果转化为数字，以便信息处理与对比；统计原则：运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果；可靠性原则：评估数据真实，准确，可靠 3） 评分数据的处理
4） 重打分。标准差是反映一组数据相对于均值的离散程度。标准差取小于等于10为宜，
若高了就需要重新对此指标进行讲解并打分。一般来说，可以采用数理统计的一些技术来处理数据，由后勤人员录入小组对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，也避免打分人员偏见 第五节 工作评价实施案例
1， 以下原因，项目组最终确定使用岗位排序法： 1） 资源有限
2） 组织结构进行较大调整，出现很多新设岗位
3） 工作评价的目的是为了解决薪酬问题，而薪酬问题的核心是解决内部公平性问题