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F、结果呈交总经理，同时行政人事部贮存备案。 4.4.3绩效管理半年度/年度会议指南
每半年度/年度召集一次绩效检讨会议（地点由会议召集人决定），会议召集人为酒店总经理。会议参加人员：行政人事经理、财务经理、维保经理、前厅经理、客房经理、绩效考核主管
◆会议由绩效考核主管记录。 ◆半年度/年度会议主要讨论事项： ◆检讨年度绩效表现。 ◆确认年度绩效达成结果。 ◆下一年度的绩效指标确定。 ◆结果交行政人事部备案贮存。 ◆总经理将根据绩效成绩展开绩效面谈。 4.5 主要步骤
步骤 1：部门总监/经理完成绩效考核自我检讨，并上交至绩效管理小组组长。 步骤 2：部门总监/经理与上一级领导一起对考核业绩加以审视（月度会议或单独）。 步骤 3：直接领导与部门总监/经理座谈并提供反馈。 步骤 4：部门总监/经理提出意见并在考核表上签字。
步骤 5：复印绩效考核表及结果交行政人事部，半年度及年度结果上交酒店人力资源部。
步骤 6：酒店行政人事部与部门总监/经理职务领域对员工业绩加以审视。 步骤 7：酒店行政人事部和公司领导跟踪员工发展/接班人的职业进程。 注释：半年度/年度程序相同。 五.绩效考核的实施 5.1 建立考核目标
考核期初(一般在下一考核周期的前一个月度，酒店下一年度工作目标确立之后)，考核者与被考核者进行沟通，制定双方认可的考核目标。 要遵循的原则是：
部门总监/经理级的考核指标要尽可能突出战略规划、年度工作计划的重点，体现酒店共性和基础性的管理要求，而并不追求面面俱到；与总经理考核指标保持基本一致，只需要作相应的分解；
考核内容范畴和权重根据各部门特性而有所不同；可以量化，有明确的衡量标准，
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具有相当的客观性，有时间限制。 5.2 酒店经营目标的分解流程
被考核者的考核指标是通过分解酒店经营总目标而来。目标分解和酒店绩效考核表制订定是绩效管理的基础工作。是上下级双向沟通，并由上级领导进行确认的过程，以达到对酒店战略目标进行逐层分解的目的。如下所示： 5.2.1经营目标分解流程
酒店每年在下达的工作目标和综合计划的基础上，编制并下达各部门年度综合经营计划并分解至月，作为酒店本考核期内的经营目标。 5.3 确立关键绩效指标（KPI）
对职员的考核以关键绩效指标来体现。关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式，是对考核目标的具体描述。
设立原则：关键成功因素是酒店实现战略目标的关键领域。对关键目标进行评价的一个原则就是看该目标是否有助于酒店战略目标的实现。关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定。与酒店当年的经营目标相关；反映了酒店所期望达到的目标。将酒店的战略目标转化为明确的行动内容。关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的结果产生影响。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。
关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化，使得对被考核者的工作成果的衡量更加客观。关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点，不宜过多。关键绩效指标应该确保可以衡量。关键绩效指标类别。关键绩效指标主要分为四类： - 财务类指标 - 客户类指标 - 营运/执行类指标 - 学习与成长类指标
5.4 绩效考核指标对不同部门的不同意义
同样的指标，对不同的部门总监/经理而言，其具体内容、权重设置、涉及范畴都有可能是不同的：
具体内容不同：
如“成本控制”对人力资源总监/经理而言，主要可以是指劳动力成本；
对维保部经理而言，主要可以是能耗成本或维修成本；对营销总监而言，可以是指
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销售费用成本，权重不同。
如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、营运考核两大部分指标应作为重要的部分。范畴不同。如“员工满意度”指标，对人力资源总监/经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对营销部总监而言，是指营销部员工的满意度。 5.5 设立基本目标值
基本目标值是指刚好完成酒店对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映职员在正常情况下应达到的绩效表现。 设立的原则:
基本目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，总经理和酒店绩效管理小组最终审核确定。基本目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到酒店期望的水平价值驱动原则：要与提升酒店价值和追求利润回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
一致性原则：与酒店发展战略和年度经营计划相一致；一定要紧紧围绕酒店的发展目标，
自上而下逐层进行分解、设计和选择。应结合酒店战略侧重点，服务于酒店关键经营目标的实现。
突出重点原则：在选择 KPI 和确定基本目标值时，要选择那些与酒店价值、与岗位职责
结合更紧密的绩效指标和基本目标值。
可行性原则：考核目标一定是可以控制的；同时确定的目标要有挑战性，有一定难度，
但又可以实现。
共同参与原则：在考核表的设计过程中，管理者和管理层都要参与。
客观公正原则：要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通，保持绩效透明性，
做到系统、客观的评估绩效。
综合平衡原则：通过合理分配 KPI 和基本目标值的权重，实现对岗位全部重要职责的合
理衡量。
岗位特色原则：考核表内容的选择、目标的设定，要充分考虑到不同业务、不同部门中
类似岗位各自不同的特色和共性。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平。 权重分配:
在做目标值权重分配时，对公司和酒店战略重要性高的指标权重高；
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被考核者影响直接且显著的指标权重高； 综合性强的指标权重高；
权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围；
目标值分配要注意典型通用指标在各部门所占权重均保持统一，以体现一致性； 每一项的权重一般不要小于 5%，不大于 50%，以免对综合绩效的影响太弱或太烈。 分配步骤为先确定四大类关键绩效指标权重；确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。
权重分配的建议:
部门 关键绩效指标 财务类指标 客户类指标 经营性部门 营运/执行类指标 学习与成长类指标 财务类指标 客户类指标 非经营性部门 营运/执行类指标 学习与成长类指标 30%-60% 10%-20% 20% 10% 20%-40% 10% 权重分配 40%-60% 20%-30% 5.6 制订绩效考核表格
当绩效指标和权重确定后，即可制订绩效考核表（见附）。 考核表由酒店和考核方签字后，由行政人事部绩效考核主管备案。 5.7 开展考评
- 行政人事部将绩效合同/绩效考核表分发至相应部门；
- 每月考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者 KPI 的实际完成情况，由各部门绩效协调员及行政人事部绩效考核主管汇总绩效考核表，计算绩效分数； - 考核者确定被考核者的绩效结果，并由被考核者签字确认，统一报备行政人事部； - 处理争议，由绩效管理小组裁定；
- 考核领导小组按照正态分布原则确定绩效等级的分布； - 资料存档；
- 绩效管理工作领导小组确定绩效结果的运用。
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5.8 考核结果的应用
-相关政策：年度的绩效考核结果要求上报酒店行政人事部。
-绩效考核的结果将作为酒店在经营管理决策中的重要参考依据。其结果将运用于： -作为酒店全体职员月度绩效工资核算及发放的参考依据； -作为评选优秀员工、优秀班组的参考依据； -作为寻找经营管理短板、实施管理改进的依据。 -用于工资调整和用于奖金分配。 -用于晋升调配和用于职位置换。 -用于培训教育。
-用于个人发展计划。
5.9 绩效沟通与反馈
相关政策：要求每周期绩效考核分数得出后，考核者与被考核者要进行一次绩效沟通。 - 沟通要安排在下一周期绩效考核之前。 - 会谈时间确定后，应提前告知被考核者。 - 被考核者对考核结果进行确认。 5.10 绩效考核周期
根据指标评估的时间性，对酒店全体职员的考核主要有月度过程考核和年度考核。 月度考核：酒店对部门经理/总监级的过程性考核指标，逐月考核，年未汇总。如营业收入、GOP、员工投诉、顾客投诉、员工面谈、成本控制，质量检查等。各部门逐月按逐级考核原则完成本部门其他职员考核。
年度考核：酒店统一考核的将按年度考核实行。一般这些指标将按年度评估，如员工满意度、顾客满意度、核心员工保留、安全/卫生及产品最低标准等。 考核周期：年度考核周期从每年的 1 月 1 日始至 12 月 31 日结束。 5.11 其他：
岗位变动时的绩效管理- 考核期内发生岗位异动，工作交接时，在原岗位工作 3 个月以上的进行原岗位绩效考核，经过考核、复核和反馈达成意见一致后，报行政人事部备案。
- 考核期内发生岗位异动，形成两份或两份以上工作时间超过 3 个月的绩效考核结果时，以加权平均值为参考值，最终结果由考核领导小组确认。 绩效指标的调整：
- 由于受酒店业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一
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