392701824.doc
于某一特定的ERP软件，注重软件的细节和某些特定的功能，目的是如何操作具体的ERP系统。总之，培训和教育贯穿项目实施和日后应用的始终，也是实施成功的关键所在，如何强调都不足为过。
4.2 建立良好的管理基础
ERP系统的实施是建立在较好的管理基础之上的，因此，企业必须进行管理基础优化。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：
（1）制度基础：特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键。
（2）业务流程基础：企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整。包括财务管理、经济核算、质量管理、仓库管理、合同管理、生产管理等制度。
（3）数据基础：不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出 “一份技术，两分管理，七分数据”的感慨。因此，必须进行基础数据的整理，要有一套完整、准确的数据资料，它往往是系统成败的关键。
4.3 企业业务流程再造（BPR）
企业在实施ERP后，企业的管理流程会发生一些变化。一方面，因为ERP的推行实施，企业的业务数据可以共享、业务处理的速度明显加快，可以处理的业务工作量加大了。再之，由于企业的业务数据在网络中传递，使用ERP的业务模块已经可以不是原来的业务职能部门了，如此的业务变更为管理的变革创造了条件。另一方面，企业原来的业务管理模式与ERP要求的企业管理及市场营运模式肯定有一定的差异，有些是落后的管理模式，而有些又是与 ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式。因此ERP系统的实施与应用离不开进行企业管理模式改造和管理手段改造的 BPR（企业流程再造），与此同时，通过对ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程。可以说，不进行BPR的ERP应用是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败的。
4.4 长远规划、分阶段实施
理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施 ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施。也不
16
392701824.doc
可能一下子实施ERP中的所有功能。因此，企业领导者应该长远规划，分阶段实施，从提高企业整体竞争力的角度出发。从那些 “瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样才能既有效控制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目才能进行。
4.5 转变实施态度，注重实施工程中的项目监控
ERP上线是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在 1O—20年左右，项目上线决不是结束，而是项目真正 的开始。因此应该保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统。ERP实施是一项风险很高的工程，需要进行严谨认真的项目监控。具体来说，应该规范项目例会和阶段性评审制度：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的部门协调、人员沟通、技术支持、时间和成本控制等问题，分阶段对项目实施进行评估。规范项目实施过程中的文档管理也是一项关键工作。应该对实施过程进行全面的文档记录，详尽而规范的实施文档不仅有利于企业、ERP软件厂商、管理咨询公司之间的交流，而且对于ERP项目的后期维护和持续改进都是重要的基础资料。
4.6 选择合适的系统和实施伙伴
国内外的ERP软件不下几十种，各有特色，企业应选择与企业自身的管理需求、管理理念最一致的ERP系统，这样实施成功的把握较大。ERP实施合作伙伴的选择对企业也是至关重要的。企业在选择 ERP供应商时要综合考虑的因索有 ：其对 ERP系统及其开发工具的掌握、跟踪服务、技术升级和售后服务等方面的能力；对企业存在的环境、经营理念与文化有深刻的认识，对企业文化与管理思想认同。实施咨询商主要是针对ERP产品及供应商的挑选、企业管理模式和工作流程的重组等提出意见，协助企业实施ERP工程。对于大型管理软件的实施，企业需要指定明确、量化的应用目标，建立项目管理体制和运做机制，做好项目前期准备工作，进行业务流程重组，选择 ERP软件和制定项目实施方法等，这一切仅靠企业自己的力量是不够的。请专业咨询公司介入，不仅是大型企业管理软件实施过程的复杂性所要求的，也符合企业管理软件国际发展经验以及现代产业发展分工细化原则。
17
392701824.doc
第五章 如何降低ERP的实施风险
大多数ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。ERP项目在实施过程中，会遇到种种的阻碍，遭受种种的风险。有些比较明了的风险，企业比较容易避免，但是，有些风险比较隐蔽，用户可能一开始还不能觉察。而往往这些风险才是企业ERP项目实施过程中最大的阻碍，稍微不小心，企业EPR项目就会以失败而告终。然而，很多企业引入的ERP系统效果并不明显，反而为其所累。怎样才能使一个动辄几十万，甚至几百万的ERP系统能顺利发挥作用呢？众所周知，中小企业在ERP实施过程中一直遇到挑战。如何实现快速实施并降低风险呢？下文笔者将根据其多年的实施和研究总结了八大实施原则，希望对准备实施ERP项目的企业有所帮助。
5.1 提前做好实施策略
首先、做好项目实施的总体规划。在项目开始实施前，首先要做好项目实施的整体计划，各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行，以保证整个项目实施的协调一致。企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状，明确引入ERP项目的目的，这样选型和实施都会做到有的放矢。ERP实施与做板凳其实是一样的，不要总想得到最完美的。在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时，首先就要认识到万能的ERP是不存在的。千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头，你必须坚守己见，选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。
其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。在保证项目整体先进、合理的前提下，尽量利用企业现有的软、硬件资源，根据企业现有的软、硬件状况，提供接口与企业的ERP系统集成，并且充分利用现有的数据，以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。
再次、ERP系统采用分步实施的策略。实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。
第四、认真进行数据准备工作。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。所以一定要提早进行并认真对待。
18
392701824.doc
ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作，是一个系统工程，它直接决定着企业实施ERP系统的成败。为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作，同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作，最终保证企业ERP系统的成功实施，并企业带来竞争力和经济效益。
最后、重视高层领导在项目中的作用。对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时，企业高层必须与项目保持十分密切的关系。比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够，会造成底层的互相扯皮推委，并且使一些问题的解决没有连续性，最后又推翻原来的解决方案。
5.2 合理安排项目组织机构
在整个项目的组织机构中，实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中，分别担负不同的责任和扮演不同的角色。具体地说，实施领导小组是以企业主管领导为首的决策机构，该机构应站在企业经营战略的高度，从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发，提出企业管理信息系统的目标和要求。实施小组负责制订和下达分期项目实施计划，解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题，定期向实施领导组汇报计划执行情况，指导各业务部门、车间的项目实施工作。软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划，对用户的管理人员进行培训，指导用户进行规范化的实施工作。
ERP系统的实施的成功与否，人的因素占很多比重。因为实施ERP，不仅是单纯掌握如何使用一套软件，而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。所以，在整个项目的实施中，对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。
根据ERP专家的意见，项目实施人员应该由企业的总经理带队，副总经理和信息主管共同负责，生产各部门、各流程的业务主管，技术负责人共同实施。项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任，要有足够的权威，具备在各部门协调ERP项目实施的权力。
5.3 人的因素是第一位
ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作，实施项目成功与否，人的因素是第一位的。ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员，因此要完成这项工作，就必须要提高所有人员（包括各级领导、管理人员和职工）的技术水平和素质。首先，在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来，尽快
19
392701824.doc
地适应和使用新系统。对软件与企业实际流程有出入的地方，应能积极主动地想办法变通，以在系统中得以实现；其次，培训还应包括人员的理念和认识方面，要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识，提高积极性和主动参与意识，提高和增强全员的信心和热情，使所有员工都能尽快地进入角色。
培训要贯穿于项目的始终，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次进行。 只有在ERP项目的实施过程中，始终将对全体职工的教育培训放在首位，做好了坚实的培训工作，才能使项目具有长久、鲜活的生命力。
ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责，如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自已部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施 ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，以牺牲系统运行的有效性为代价。
其次项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。必须明确在实施过程中，有些是可以妥协的，有些则坚决不可妥协，否则严重的后果将是前功尽弃。具有核心成员的高效的项目小组是实施ERP成功的重要保障，如果企业暂时没有这样的人员，也要注意在实施过程中配合软件公司做好有意识的培养工作。
企业实施ERP 系统是一项大型的技术工程，除技术依托单位组成的技术服务队人员参与设计与开发实施外，企业也应组织有关部门相应的技术人员参与系统的开发以及系统地运行与维护工作。参与系统的开发与维护的技术人员应由以下几类人员组成：第一、系统分析及管理人员；第二、应用系统维护人员；第三、网络和硬件及及数据库专职管理人员；第四、计算机操作和数据录入人员；第五、各部门都应配备相应的操作人员。
5.4 不断培训是重点
对于企业来说，通过培训让企业的各级人员明确ERP的概念，清楚ERP的实施将给企业带来的可能变化，并且应该明晰实施ERP后各个岗位的人员的新工作方式和相应带来的人员变革。
培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的：一是增加人们对ERP相关知识的了解；二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管
20