我国第三方物流企业战略联盟存在问题与对策
摘要：面对经济全球化和加入WTO 后国外大型物流企业抢滩国内市场,我国第三方物流企业能否生存并发展壮大,其重要途径就是实现物流企业的战略联盟，这也是第三方物流企业适应市场竞争，促进企业发展的必然选择。本文结合物流产业的结构现状提出了第三方物流企业战略联盟面临的一些问题，并针对这些问题给出了一些建议和对策。
关键词：第三方物流企业，战略联盟，物流控制。 1，引言
我国的第三方物流发展历程较短,企业类型多为中小型企业,且市场分散,资金、规模、网络有限,目前还没有一家物流企业拥有超过2 %的市场份额,在竞争中处于劣势。特别是随着经济全球化的深入和我国加入WTO 后物流行业的全面放开,物流服务呈现出两大特征:一是物流服务全球化,这也是经济全球化、物流无国界的反映;二是物流服务的综合化,即面对日益激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求,能否为客户提供“一站式”的一体化综合物流服务,成为第三方物流企业生存与发展的关键。在这种形势下,我国的第三方物流企业面临两种选择,要么在竞争中被兼并收购,要么从资源、资金、网络的规模化入手,整合企业内外部资源,走规模经营之路,因此物流联盟成为我国第三方物流企业寻求发展的重要途径。
2，第三方物流企业战略联盟的必要性
20世纪90年代年代以来越来越多的公司认识到战略联盟是相互利用核心竞争力加快发展的一种首选方式，因此众多的企业开始通过建立战略联盟进行新品研发，市场开拓等活动。第三方物流企业联盟是 第三方物流企业为适应市场竞争，实现资源共享，在第三方物流企业间建立战略联盟，通过建立第三方物流企业同盟，促使第三方物流企业间更有效地合作，增加物流企业的讨价还价能力，提供更大范围的服务，帮助企业间互相快速学习。同时，联盟可以扩展物流网络，满足更多样化的需求，作为物流企业的核心战略资源，在某种程度上决定了其业务规模的大小和所提供服务的能力，第三方物流企业所提供的物流服务具有整合性、网络性和时效性的特点， 通过广泛建立第三方物流企业战略联盟可以带来降低整体运输费用，扩大市场份额等多方面的好处。联盟内部成员间可以信息共享，设施共享甚至人员共享， 可以使每个成员单位在更大的资源范围内进行统筹，联盟成员间的信息相互共享，可以及时地找到与物流服务需求方的要求相匹配的物流服务提供方，有效地减少了物流服务的整个相应时间。良好的信誉是物流企业的“资产”，而这也可以通过建立第三方物流企业战略联盟来实现。然而，第三方物流企业战略联盟也存在着不同程度的问题。
3，我国第三方物流企业战略联盟存在的主要问题 3.1 联盟目的不明确，合作伙伴难挑选
尽管我国部分企业已经认识到了企业间的合作对自身发展的重要性，纷纷与同类企业进行联盟，但它们却往往只是忙于建立联盟，把联盟当成了一种目标，单纯地以为联盟了就可以解脱企业的困境。这种盲目性导致了企业在选择伙伴时不够慎重，没有根据企业发展的具体情况选择适当的合作伙伴。在挑选联盟伙伴时不能很好地从战略目标是否相容，企业文化是否融合，企业信誉是否良好，实力是否相当，资源是否互补等方面去慎重考虑，进而导致整个联盟计划失败或流产。
3.2 联盟的控制权把握不牢，联盟企业间相互缺少信任
我国的物流企业在寻求与外来企业合作时，很少有企业抓住机会向合作企业学习来弥补自身的不足，培养企业的核心竞争力，反而被外方企业钻了空子，让外方企业占据了联盟的主导地位，如联邦快递控制权的旁落。联盟企业之间相互缺乏信任是战略联盟夭折的重要原因，各方一方面害怕将企业机密透露给对方会导致竞争优势的丧失，另一方面又希望其他合作伙伴能够毫无保留地合作，这样导致各个联盟企业都会考虑自己的利益，出了问题往往互相推诿扯皮，联盟成员之间信任度降低，联盟效果受到影响。
3.3 文化内涵差别大，物流企业联盟管理水平偏低
世界经济全球化，战略联盟的范围也随之扩大。我国的物流企业往往只注重物质资本的整合，忽视了人力资本、组织机构的改变以及文化观念上的整合。从而导致企业文化的差异扩大，使一些战略联盟在形成后内部矛盾不断，内耗严重，消耗了合作双方的资源，甚至造
成联盟的解体。
3.4 未来环境存在不确定性
由于未来环境的不确定性，对于第三方物流企业之间的战略联盟来说无论之前制定的协议多么完善，必定会出现各种各样的新情况，遇到各种风险。如联盟过程中，由于战略转换很可能导致联盟基础发生动摇等，这些随时可能出现的风险如果不能采取有效的手段加以解决势必会影响联盟的良性发展。 4 我国第三方物流企业战略联盟的对策 4.1 树立明确的联盟目标
第三方物流企业建立联盟前需要注意的问题：首先是要对企业的内外部环境进行分析，确定是否有建立联盟的必要；其次，是要把建立第三方物流企业的合作当作是一种战略伙伴关系，是一种长期发展，要制定长远的战略，明确各方的责任；第三是要分析企业的各项重要工作，以确定与联盟的合作内容，同时要考虑好在合作时如何尽可能的保护自身的核心技术。 4.2 慎重选择合作伙伴
联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，选择不当就会给企业带来损失，我们最好通过建立评价指标、国际上通用3C原则(兼容性、能力和投入)来选择最为合适的合作伙伴。所谓兼容，是指联盟时要充分考虑对企业的了解程度，企业规模是否相当，企业战略、企业文化、组织管理和实践、生产管理、市场营销、财务管理、安全、环境策略等方面是否兼容；市场能力是指联盟时要注重与其联盟企业
的物流服务产品的市场能力、竞争能力以及营销能力、网络化经营能力、技术研究与开发能力等，合作伙伴具有的能力越多，合作的价值才会越大；投入是企业找到与自己有同样投入意向的合作者，是联盟存在的条件之一。要选择联盟业务是其核心产品和业务范围的企业作为联盟伙伴，这样才能避免合作企业的不作为。 4.3 把握好联盟的控制权
当前我国的第三方物流企业大部分都是实力小、服务单一的中小型企业，因此在建立联盟时必须进行资源的整合，以建立大型综合性的第三方物流企业的联盟，这就有了合作的必要性。但在合作的过程中，由于各方利益的出发点不同，就会出现竞争。因此要处理好合作与竞争的关系，充分发挥各方的能动性，优势互补，实现各方的共赢，以减小恶劣竞争的可能性。目前业界已形成“既合作又竞争，以市场换现金的经营管理”的战略共识。合作保证总体实力的增强，竞争保证自身企业始终保持清醒头脑，不断追求进步，更好的在发展中不断壮大。
4.4 加强联盟之间的信任
信任是联盟持续发展的关键因素。要想加强信任，第三方物流企业应建立一套相互信任的规范机制：增加退出壁垒，合作伙伴若想退出联盟，必须付出高昂的代价，还可以通过设立不可撤回投资来给联盟成员施加压力，欺骗成本的增加会使合作伙伴慎重权衡退出的价；增加合作的收益，联盟企业在合作中的整体收益远远高于联盟前的收益，使其不敢贸然做出有损合作的行为，保证各方的共赢，各方共享