度、存货管理能力提出了更高的要求。
3、自营物流还是外包
在服装行业，象李宁一样的大型多生产和分销的服装企业，成立物流公司的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式建立物流公司的运作方式。尤其在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高于现有的物流成本！
林华的公司目前面临的物流问题主要表现在这几个方面：
（1）物流网络结构不合理，缺乏一套严格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控制定单和库存状况；（3）在物流供应商选择上缺乏长期意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。
通过分析，从表面上看，为林华提供服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自然而然地成了替罪羊，掩盖了其他一切问题。第三方物流的“弱质”实际上有两方面的原因：
一是由于服装行业的成长非常快速，以往的仓储以及配送业务均由制造企业或者大的代理商独立承担，第三方物流企业缺乏服装产品的运作经验；
二是由于制造企业没有自身的物流运作规范，把业务外包后就撒手不管了，这就造成物流供应商只能在以往客户物流运作系统的操作基础上逐步改善，往往事倍功半。
实际上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的关键程度，二是企业物流管理的能力。
从林华来看，它所面对的服装物流对企业成功的关键程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，如果建立物流公司，不是一种最佳选择。物流只是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采购、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。因此，在进行物流变革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和统筹，这才是林华的变革之道。“这就是现实问题的本质！” 4、变革之道
从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起——现在的依狼北京公司，在分销渠道上的预测基本靠不定期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能快速汇总结果，从而根本新形不成指导分公司各部门协调工作的基础——更别说指导第三方物流商精细运作了！
原因分析：虽然“数据分析不足”有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的预测方法，这是最大的问题——当然实际上根本就是分公司乃至全公司没有建立数据收集、分析到发布的完整体系。而正是数据分析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。
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所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采购、物流之间的协调，根据营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送，区域配送的主体模式。根据日常营销数据，利用信息技术处理日常业务的速度，提供预测的基础数据，不断微调具体的运输过程，并严格进行物流外包以后的管理，这些是目前最应该做的事情。
具体可以按照这几个步骤开展：第一，对公司的物流成本进行一次彻底的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作本身的问题；第二，根据审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，建立物流运作的绩效考核机制，确认改进的方向；第三，建立一个一体化的物流服务体系，其中包括信息系统，组织结构，业务流程和基础设施，对目前的分销供应链进行优化；第四，信息系统一定要保证物流全过程的实时可见；同时，实现物流部门和业务运作部门的良性互动，尤其是销售预测和库存计划。第五，和物流供应商签定基于客户服务的一揽子协议，用量化的指标来考评。 问题：
1、在物流管理上，服装行业普遍存在哪些问题？ 2、服装市场需求发生了哪些变化？
3、林华的公司目前面临的物流问题主要表现在哪些方面？
4、在为服装企业提供第三方物流服务的公司出现问题的主要原因有哪些？ 5、林华的公司选择物流模式的主要影响因素有哪些？ 6、林华的公司如何变革物流管理？
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