的能力差。可能是一个管理方面的问题。该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。 检查:
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
31 制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
32 在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什 么？
基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
33 在一个维护项目中如何管理和保证质量？
维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。 维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术平台的变更）
正式记录变更，
变更确认并初步估计变更的大小， 对现有变更进行优先级排序， 变更分析， 对变更进行编程，
对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试， 用户确认变更， 产品递交， 生产。
34 面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：设计师（系
统的整体结构）、抽象工程师（类和类族）、应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
35 你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？
人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化
36 什么是PM-CMM?
人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
随意的：人员管理没有连贯性，
可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针， 明确的：将人员管理与业务特点相结合， 可度量的：对人员管理可进行目标量化，
优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水平。 37 生命周期是什么，它的作用是什么？
一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活
动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
38 描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。 项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）： 项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管 理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点） 需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，
任务定义和概要说明。 设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。 典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境
的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。 开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。 典型交付：测试说明书，过程手册，程序。 测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。 实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。 典型交付：问题报告过程。
39 假如某一项目的工期特别紧，而公司现有的资源又比较少，你准备怎么办？ 答：首先缩减一些优级先低的功能，做出具有核心功能的，可以运行的产品，让用户看到我
们的工作成果，为项目争取机会和时间。然后，分解项目任务，找到可以优化的路径，与公
司高层沟通，得到支持，以使用项目得以继续进行，直到成功结束。 40 一个项目经理所做的工作主要有哪些？一天的工作内容是什么？ 答：早会，分解任务，分配任务，解决问题，跟踪项目进度，风险预测，风险控制。
41 项目经理的能力和职能？
项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚了解各自的职责、工