室中的投影屏幕上。
电子会议法的主要优势是：匿名、可靠、迅速。与会者可以采取匿名形式把自己想表达的任何想法表达出来，减少群体压力。
参与者一旦把自己的想法输入键盘，所有的人都可以在屏幕上看到。与会者可以老老实实地表现自己的真实态度，而不用担心受到惩罚。而且这种决策方法决策迅速，因为没有闲聊，讨论不会离开主题，大家在同一时间可以互不妨碍地相互“交谈”，而不会打断别人。
专家们认为，电子会议法比传统的面对面的会议快55％。例如，佛尔普斯·道奇采矿公司(Phelps Dodge Mining)运用这种方法，使它们的年度计划会议从几天缩短到12小时。但这种方法也有缺点。那些打字速度快的人，与口才—好但打字速度慢的人相比，能够更好地表达自己的观点；想出最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样做得到的信息也不如面对面的沟通所能得到的信息丰富。虽然这种方法现在正处于幼年阶段，但未来的群体决策很可能会泛地采用电子会议法。
p156冲突观念的演变
社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。20世纪40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的，冲突的存在被认为是管理不善的结果。根据这一传统的观点，应当避免冲突。
近年来，管理学家们改变了冲突的看法。冲突被认为是任何组织都不可避免的，且往往是保证高绩效所必需的。当然不否认冲突是有害的，但更重要的是，有些冲突非常有益。这一现代观点认为，冲突可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满情绪。所以，冲突应该加以适当的处理而不是清除。
P161 团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承若为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
P164贝尔宾认为，成功的团队是应该由具有不同性格、承担不同角色的人构成的。虽然某些人可能承担两种角色，但有效的管理需要确保某个特定团队中包含所有的这八种角色。如果有必要的话，要“引进”某个人去担任某个空缺的角色。 P175 非正式组织是人们在共同的工作过程中自然形成的以情感、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。
P195群体动力：就是指群体活动的动向，而研究“群体动力”就是要研究影响群体活动动向和效率的各种因素、这些因素之间的相互作用以及群体成员之间关系的变化和协调过程。
群体气氛主要包括群体的风气、群体的领导方式、群体中成员间相互作用的关系等方面。
P197赫兹伯格的双因素理论
①保健因素：金钱、监督、地位、安全、工作环境、政策与行动和人际关系 ②激励因素：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任、成就 P200弗隆的期望理论 公式：M=V*E
M—激发力量，这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度； V—目标效价，这是指达到的目标对于满足个人需要的价值的大小；
E—期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率
P203亚当斯的公平理论（社会比较理论） 横向比较，即他要将自己获得的“报酬”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）和自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。 纵向比较，即把自己目前所获报酬与目前投入的努力的比值，同自己过去所获报酬与过去投入的努力的比值进行比较。 P205斯金纳的强化理论
正强化，这是指用某种有吸引力的结果，使得员工好的行为重复出现。强化物包括组织中的各种奖酬，如认可、赞赏、增加工资、提升以及创造令人满意的工作环境等。
负强化，这是指预先告诉某种不符合 的行为或不良绩效可能引起的不良后果，从而让员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。 ERG理论
ERG理论与需要层次理论最大的不同点在于ERG理论在需要得不到满足或者在达到需要的过程中受到挫折的时候，人的需要会出现倒退的现象 P206麦克里兰的需要理论 ⑴成就需要
高成就需要者有以下三个主要特点：
第一，高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标 第二，高成就需要者在选择目标时会回避过分的难度 第三，高成就需要者喜欢多少能立即给予反馈的任务 ⑵权力需要 ⑶归属需要
P224 常用的组织结构： 一、 直线职能结构：
（1） 优点：①结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限。
②各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。③结构的稳定性较高，外部坏境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
（2） 不利：①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，
职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。②不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。③这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。 二、 事业部结构：
（1） 优点：①这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。②这种结构
还是培养管理人才的最好组织形式之一。③事业部制在培养和考验着明天的领导人才。④事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单位的数目增加。
（2） 不利：①每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面
业务和管理知识才能胜任工作；②集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致；③各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。
P249组织文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。 P250组织文化一般可分为三个层次（P250看图） 一、 观念层（内隐层次） ① 组织最高目标（组织愿景）②组织核心价值观 ③组织哲学 ④组织精神 ⑤组织风气 ⑥组织道德 ⑦组织宗旨 二、 制度—行为层（中间层次） ① 一般制度 ②特殊制度 ③组织风俗 三、 符号层（外显层次）
它包括组织名称、标志、标准字、标准色、建筑风格、纪念物等等，它们看得见、摸得着。
P273组织文化建设的心理机制
① 运用心理定式 ②重视心理强化 ③利用从众心理 ④培养认同心理 ⑤激发模仿心理 ⑥化解挫折心理
P285领导：领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些个人的行为与观念施加影响的过程。 P285领导者影响力的来源：
① 来自于职位权力（惩罚权、奖赏权、合法权） ② ②来自于个人的权力（模范权、专长权） P300管理方格理论
横坐标为关心生产的程度，纵坐标为关心人的程度（具体看图9-6）
1.1方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际关系，对职工、对生产都不关心。
1.9方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，促进和谐的组织气氛，但生产任务得不到关心
9.1方式为权威式的管理，他有效地组织与安排生产，并将个人因素的干扰减少到最低限度，以求得到效率。只关心生产，不关心人。
9.9方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完成得很好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，大家齐心协力地完成任务。 5.5方式为中间式管理，即对人和生产都有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气。 P302权变领导理论
费德勒的研究结果说明，在对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果较好。在对领导者中等有利情况下，采用关系导向效果较好。 费德勒模型（具体看图9-7）
第一，这个模型特别强调效果，强调为了有效领导需要采取什么样的领导行为，
而不是从领导人的素质出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方向。
第二，这个模型的重要之点是将领导行为和情景的影响，领导者和被领导者直接
关系的影响联系起来。它表明并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导人必须具有适应力，自行适应变化的情况。
第三，这个模型还告诉管理层必须依照具体情况来选用领导者。如果是最好或最
坏的情况，应选用任务导向的领导，反之则选用关系导向的领导。 第四，费德勒还主张有必要改造环境以符合领导者的风格。
P304领导的生命周期理论（看图9-8）
这个理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关。 ① 对于刚进厂的徒工应采用高工作、低关系的行为（指令式） ② 对技术工人和文员应采用高工作、高关系的行为（说服式）
③ 对骨干技术工人和中基层干部应采用低工作、高关系的行为（参与式） ④ 对受过教育和业务训练而且心理成熟的人，包括高中层管理人员、从事科研工作的专家和技术纯熟的老技师，应采用低工作、低关系的行为（授权式） P323 沟通是指人、群体、组织之间传递信息并达到共同理解的过程。 P336组织变革的内容：组织结构、技术和人事方面。
P337组织变革可能遇到的阻力，大体可归纳为以下三个方面: 第一， 心理因素造成的阻力； 第二， 经济因素造成的阻力； 第三， 社会因素造成的阻力；
化解组织变革的阻力，要注意以下几个方面：
第一， 变革的发动集团必须认清组织变革的动力和阻力。 第二， 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。 第三， 组织成员必须感到有一种非改不可的压力和紧迫感。
第四， 必须从组织外部引进一些新的观点、思想和意见，以帮助组织成员找到
组织变革的新方法、新途径。
第五， 为了避免组织变革的失败而造成的时间、资源、财力的浪费，确保组织
变革的成功，在组织变革的开始阶段，应把组织变革的创新项目安排在小范围进行，从小规模的试验中取得成功的经验后，再加以推广。 第六， 要善于捕捉变革的最佳时机，及时变革。
题型：名词解释3'*5=15';单项选择2’*20=40';多项选择2’*5=10';简答题5'*4=20'；案例题15’*1=15'