另外，OPT软件的具体运行和MRP一样需要大量的数据支持，例如产品结构文件（BOM）、加工工艺文件以及精确的加工时间、调整准备时间、最小批量、最大库存、替代设备等等数据。同时要成功地实施OPT，还要求管理者必须对OPT产生的计划要有信心，要改变一些旧的作业方式，例如接受午餐和工修连续工作制的作法等。 从OPT的实践表明，它比较适合于一些基本、简单的产品及很大的批量且所需工序较少的情况，而在单件生产车间中发挥的效果不佳。其适用条件为，①瓶颈要相对稳定；②瓶颈要保证达到100％的负荷能力；③需求是相对稳定的；④员工愿意而且能够服从计划的调度安排。
再者，OPT对于动态的数据以及瓶颈和接近瓶颈资源的数据要求精确。实现OPT还需对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。
第三节 全球运营
全球结构的演变
在近期有关全球化的论著中，都支持全球企业是由多个结构演变而成的意见：
1、国内结构 ：国内机构透过出口、办许可证及加入合资企业等手段，增加国际性参与。
2、跨国结构 ：主要是设立分支机构，但总经理须直接向首席行政人员或执行董事汇报，此结构属欧洲传统。
3、国际结构：这结构需要发展国内分支相互竞争资源，思想上的共同点不但相当有限，而且只有小量的人员和资源交流，这种国际结构属美国传统。
4、全球结构 ：在这阶段，国内和国际总部的职员往往融入一体，全球总部不管原先所属的国家，一视同仁地分配所资源，并拥有高度的中央集权控制。在这些全球企业中，每项业务必须以整个世界作为市场。这种全球式结构属日本传统。
并不是所有公司都可实行全球化的。一般而言，那些以全球为销售市场的企业最为合适。因为这样不但可以降低单位成本，并且能够获得丰厚技术进步，有助节省运输和沟通的费用、减少政府的限制，以及缩少经济和社会上的差异。对企业来说，利用经济效益来降低成本和售价是十分重要的。在全球化的过程中，组织所面临的挑战，是如何克服结构上的种种限制，而且在达致中央控制的同时，又能灵活适应当地习惯，以及在全球各地的分公司之间，有效地传授知识和技能。要成为\无国界\的组织，便需要员工的想象和思想配合公司的战略。
在全球化公司内，所有员工都必须具备全球眼光。不少首席行政人员和重要分支机构的领导人，都不理解全球化战略的成功与否，最终是取决于员工的理解和接纳，以及为文化和领导更替提供解决方案的能力。
不少机构在实行全球化的过程中，高级经理一般较关心战略和组织结构方面。中层经理则抱怨包括奖赏制度和沟通联络的企业文化，令他们难以全球化地行动。而人力资源部门则着重于训练和培养全球化所必须的技能。然而，要成功地培训全球经理，便必须各人互相合作，但事实却并非如此。
全球运营需6大能力
中国、印度、东欧和巴西等新兴市场正迅速得到北美、欧盟和日本等成熟经济区企业的重视。目前，成熟经济区企业急需提高全球综合运营战略和能力，以应对进入这些新兴市场面临的新竞争。然而，埃森哲最新的一份调研报告显示，目前真正具备全球综合运营战略实施条件的企业还凤毛麟角，构建成功的全球运营还需６大能力。 埃森哲的这份调研是为了更好地了解企业主管对全球运营的观点而设置的。整个调研通过了305次在线采访，约88%的受访主管来自年收入达到或超过10亿美元的公司，43%来自销售额逾100亿美元的公司。中国是美国受访者渴望进入的首选新兴市场，而东欧则是欧洲主管的首选市场。 1.重新认识全球运营战略
埃森哲对全球运营的定义是采购、制造、分销及对产品与服务的全球支持。参与调研的305名主管大都认为，新兴市场对于所在企业的成功经营起着至关重要的作用。他们推测所在企业从新兴市场获
得的收入占总收入的百分比有望在未来3年内由35%增至42%；同时，所在企业从新兴市场采购的原料、半成品和成品数量都将达到历史最高记录。
即便如此，全球运营仍然不是所有人的福音。几乎百分之九十的调研参与者表示，他们所在企业去年已经感受到了设计不佳或执行不力的全球运营对企业带来的影响。近一半的受访主管称，所在企业没能在重要市场增加份额、没能满足新产品上市时间目标、没能利用新兴市场降低成本的主要原因，就是全球运营战略设计不佳或执行不力。
93%的受访者表示全球运营是其企业战略的核心组成部分。而且，近97%的受访企业正在尝试升级全球运营。但令人惊奇的是，只有50%的主管认为自己成功实施了全球运营所要求的重要能力。他们表示，尽管所在企业通过采购和销售向新兴市场扩张已历经多年，但分散在各个市场的组织与流程能力仍是各自为战。可以说，这样的全球运营距离其本意还很远。 2.分别运营是最大问题
企业都在努力升级全球运营，但是为什么收效甚微？埃森哲的研究表明：对大部分企业来说，建立起的全球据点只意味着通过这些部门在各个地区单独拓展业务，而不是采用全球化的方式综合拓展。这几乎与全球运营的本质意义背道而驰。
例如，一个企业董事会决定在中国制造产品，然后，董事会将这个任务交给负责制造的副总裁。一两年后，该公司在广东建立并运营起一座工厂。但是这个建成的工厂却没有完整的端对端供应链能力，以致于其交货时间增加了４周。这很大程度地影响到整个企业的产品销售方式、订单接收、销售计划、库存规模以及国内外物流管理。 由此可见，将全球范围内的产品、市场增长以及运营战略全部融合在一起是在新兴市场和原有市场取得成功的先决条件，因为只有这样才能确保运营模式符合两种市场的需求。
试图进入新市场的企业，如果没有重新设计特定产品组合，也没有重新考虑渠道问题、制造或购买战略及后台能力，那么它将面临重重困难。相应地，由于新兴市场的竞争，被迫在全球协调成本目标，这些企业需要有“自上而下”的全新采购、制造和销售战略。但是他们也必须确保对低成本的利用不会危害上市时间目标等其它战略目标。而如果企业仅仅用单一的思维处理成本削减战略，而忽视了对新产品推介、交货时间和客户服务效果的影响，将会导致企业在面对新兴市场这块蛋糕时手足无措。 3.全球运营模式的6种关键能力
尽管没有万能钥匙，但有六种关键能力是所有成功的全球运营模式的基础。这些能力包括：