１ 对主要市场指定出有效的全球综合销售和运营规划流程，以确保客户服务、上市时间、库存和成本目标。
２ 完成采购、制造、分销和研发网络的综合设计，目的是在预定时间框架内以目标制造成本和上市时间提供高质量的产品。 ３ 与客户和供应商建立紧密联系，以改进需求可见度、客户服务水平、降低运营资本及售出商品的成本。
４ 完善物流合作关系，确保有效、及时的在低成本市场进行采购和渗透。
５ 进行有效的供应商招募、资质考察和合作计划。除了控制成本外，还要确保质量和服务目标。
６ 制定包括产品组合、渠道、网络、制造或购买在内的新兴市场进入战略。
在此次调研中，所有受访者都同意这六大能力至关重要。但是企业创建或优化其全球据点的方法既不简单也不是一成不变的。 全球运营往往要求一个企业调整其传统部门界限。例如，许多企业按国家来分配采购、制造和销售职能。但是要创建在全球各个地区及国家都有适当职责与能力、良好协调的全球运营模式，就要求国家和地区经理将特定的职责上交给更高级别主管，因此，企业将面临改革管理模式的挑战。
4.特定产品模式是重中之重
调研表明，针对某种产品线的适当运营模式应基于上市时间、服务和成本目标之间进行有计划的平衡。而这一平衡又将受到特定产品需求（包括产品识别、范围、生命周期、过时风险、促销密度、新颖性及产品的其他特点）与供应复杂性（包括成本驱动因素、材料清单的复杂性、交货时间及批量大小）等因素的影响。
西班牙知名时装企业Zara就是根据两种不同的市场需求，实施两种不同运营模式、优化每种产品生产线经营目标的优秀范例。作为西班牙服装行业发展最快的公司，Zara每年有1.1万余种新设计。在该公司的经营模式中，产品开发时间往外只需要３～５个月，而整个行业平均产品开发时间是９个月，新产品上柜平均需要２～３周。由于短生命周期的时装是其销售额和利润的主要来源，Zara公司根据商店反馈采取了当地上市快速反应供应模式，每个商店的经理负责跟踪客户观点，并将信息传递给地区经理；地区经理再将地区数据传递给产品开发小组；产品开发小组于是可以迅速提出符合当前潮流的新设计。
对于这种核心模式，Zara公司提前预订了制造能力，在知道颜色和款式之前就生产出一定量的衬衣。客户洞察力的即时传递与当地生产能力的提前预定相结合就意味着，当商店经理发现了某种时尚趋势后，Zara就能在４周内让新产品在商店里上架。在这种模式下欧
洲、美洲和亚洲的商店平均每周更新两次，平均产品在架时间为２～３周。
对于T恤衫和内衣等占收入不足30%的基本产品，Zara依靠中国和摩洛哥等低成本海外或近岸制造商。由于运用了特定的产品模式，这些产品中大量的订单需求均可预测，加之较长的在架时间使在低成本地点采购成为可能