责任并且实施处罚，这样的行为对追踪质量成本源是没有什么好处的，因此导致质量成本源归集不明确。 1.2.5 成本分析不到位
成本分析是至关重要的，若没有合理的对建筑项目的各项阶段进行中间性的成本分析，会对建筑企业造成很大的损失。因此，建筑公司收益无法得到保障。并且，如果不对管理者和员工们进行合理地奖惩机制，成本超支和大部分人的个人收入没有直接的联系。因此，施工现场的管理人员忽视公司整体利益，就会造成员工们认为项目达到预期时间，完善的合理的错觉。 1.2.6 合同条款欠疏密
在项目开始阶段，承包方和发包方较大程度的忽视合同的重要性。双方间进行了很多口头承诺，认为彼此之间存有信任，很多事情发生后会很好解决[16]。然而，当问题出现时，双方会彼此推卸责任。在没有法定效益得到保障的时候，权力比较大的一方会压制权力较小的一方。这些导致权力较小的一方被迫妥协，不得已自己承担损失。 1.2.7 变更手续办理不及时
设计变更在施工过程中有着举足轻重的地位，特别的根据合同条款，对施工过程中相关工程量的增加、新的工程项目的增加等原因都会加大施工费用，必须要立即签订各项手续。有时对施工现场进行拍照或录像是很有必要的，并把这些照片和录像保存，以此来避免工程造价失控。
1.3 项目工程管理与控制问题成因分析
1.3.1 没有形成科学的成本控制体系
成本控制体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系[17]。成本控制体系是所有管理体系中的一个体系，控制体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。成本管理体系作用在成本方面，其基本职能是指挥和控制，也就是指挥和控制成本。因此，必须要确认它的重要性，建筑企业对其要产生极大地重视度。 1.3.2 缺乏全过程的成本控制
全过程成本控制涉及到项目工程完成的各个环节，其重要程度由此可见。要做到以下两点：
第一，合理的用管理进行程序控制 [18]。管理控制包括：计划组织的行动；协调组织中各部分的活动；交流信息；评价信息；决定采取的行动；影响人们去改变其行为。建筑企业要合理地构建项目工程成本管理的评审环节，适时地归纳现阶段发展现状，提
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出改进建议。
第二，有计划的用指标进行程序控制。项目经理根据对实际成本与预计成本的对比，适时分析原因，找出相关因素，针对这些制定改进对策，并在下一步工作中纠正。
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第二章 项目工程成本管理与控制改进措施与建议
2.1 构建全体经济意识
工程施工企业要投入更多宣传力度，构建全员经济的意识。第一，要做好统一的思想，使每一位职工深刻意识到“一切为了效益”。除教育外，要大力提倡人员的自学意识，通过大幅标语、宣传栏进行宣传教育，是每个职工意识到成本控制与管理工作的重要性，要组织好组织员工培训，增强其专业素质以实现其项目成本目标。
2.2 提高管理人员素质
作为一个公司管理人员，自身的形象极为重要，首先必须给人留下比较严肃而亲近的感觉，那么就要不断提升自己的形象。作为公司的管理人员，每天必须不断的和员工交流，向上级汇报[19]。一个合格的管理人员，他自身的行为，不仅影响个人的威性及形象，甚至影响到公司的发展和管理。行为举止比较好的管理者将会渲染公司其他人员行的为规范。中国有句古话：“看人学样，上梁不正下梁歪。”什么样的领导带什么样的员工。管理人员要规范好自身行为。
2.3 协调工期成本关系
处理好工期、成本的关系是保证项目工程有否得到有效实施的基础保障。建筑工期与项目成本之间并不存在正比与反比的关系，必须要进行合理的管理与控制[20]。不同施工方案有不同工程成本；就算是施工方案确定，工期如果不同的话工程成本也不同。经过统计关数据调查，直接成本费用呈现出一条曲线。工期约延期，直接成本会越少。工期的增加可能会造成直接成本的上升。间接成本曲线类似于一条直线，并随着工期延长而上升。因此，要科学有效地调整好工期与成本的关系，才能保证项目工程的有效进行。
2.4 重视质量成本管理
质量作为企业最重要的成分要素，企业应该不断提高其产品质量，企业应该为此目标奋斗[21]。针对建筑行业来讲，质量得到保证并不利于项目工程的有效进行，因为这会对项目成本造成一定的影响。在建筑施工的过程中，将项目成本、项目质量、项目工期、项目成本作为建筑项目的目标。
使质量成本达到最低化地质量管理成本的一个终极目标，初期的质量成本费用可能较低，但是后期成本会随着质量要求而逐渐增大。费用的提高与质量的要求紧密相关，随着质量变化幅度的加快，质量检验费用也会随之发生改变，因此质量的改善有助于改
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善损失，要时刻将损失降到最低化。
2.5 加强目标成本控制
目标成本管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作[22]。要坚持将工程管理作为目标，以核算作为手段，对成本进行事前、事中、事后的控制，建立一个全过程、全方位、全局性的工程项目成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的，因而深受企业组织的青睐。
材料成本控制。除小额零星物资或服务外，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。对于一些对技术要求强的采购服务业务，有关项目专家，应该通过集体决策的方法，并进行审批和相关论证，要对处于采购业务的人员进行定期的岗位转换，实行轮班制。
企业要将节约好材料，控制好材料成本作为降低成本的有效途径，由于材料费用和成本占据工程项目成本的大部分，更显得材料成本控制的重要性。在施工时，既要注重好产品质量的控制，又要将材料消耗降到最低。
人工成本控制。做好人员的成本方面的控制，加强对施工人员的项目管理是树立工程项目形象的一个很重要的方面。吸引人才不能完全依靠高薪政策。进行薪酬设计时要进行人工成本测算，详细分析人力资源投入产出关系。在资金密集型施工企业中，应该着重于提高施工人员的绩效评价和建立起责任感上，而不要过分关注工程支付能力的强弱，人工成本对然比例不大，但仍旧要引起足够的重视。对于劳动密集型企业，人工成本在总成本中的比重较大，因此需要详细进行外部市场薪酬调查分析，给员工支付合适的薪酬水平，薪酬水平与行业薪酬水平要基本一致。
2.6 制定严密的合同条款
合同在工程项目的成本控制、索赔、施工、和竣工结算上起着很大的作用，并且能够控制和成本风险[23]。所以，企业不仅要重视合同的签订过程，还应重视合同管理，加强相关法律法规的培训与学习，提高制度建设水平，建立科学的合同管理体系。要将合同管理工作落到实处，需要建立起一套合理、严谨完善的合同管理方面的制度。
2.7 及时办理变更手续
一方面，施工方管理人员应熟练掌握工程造价的基本知识，工程变更后，要准确反映新增工程的量、价、费，并遵守相关的规定[24]。另一方面，施工企业应注意工程变更的所有相关信息。
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第三章 结语
项目成本的有效控制直接关系到经济效益的提升和施工的盈利性，对项目进行施工成本控制关键是要在全过程都要重视。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争条件下获得长效的竞争态势，获取最大的利润，能够在竞争中存活下来，拉动建筑经济的发展。要防止成本的大起大落，做好每一步成本控制的计划性工作。企业在做好外部成本控制的同时，也要注重内部的成本控制核算，杜绝浪费，形成内外结合、共同努力的局面，使工程项目成本控制达到最佳效果，创造出更多收益。
总之，随着建筑行业经营环境的日益复杂化，建筑企业都相继进入了管理化时代，因此为迎合市场机制的转变，要不断进行内部改革以适应经济发展的方向。要将成本管理提升到战略层面上，要准确识别能够产生高收益的增值型产品，摒弃传统成本管理中不适合建筑行业发展的一些理论，拓宽成本管理领域。企业如果想要在竞争中求发展，必须要具备创新精神，以战略成本管理搞活经济活力，并提升企业核心竞争力。
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