2．纳瑟的企业文化建设内容是什么，如何实现的?
3．你对福特公司的成功有哪些看法，福特的后续企业文化建设如何推进？
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十八、A公司为什么业绩不佳
A公司是一家财务软件公司，成立于1998年初，是Xx公司的分公司，现有20人，2个总经理、2个行政财务、4个维护人员、9个销售人员。业绩在同类公司中属中上，但今年的销售额70％是由代理商销售出去的，因此，A公司本地业务业绩较差。
公司成立时的老员工现有4人，其中两位员工责任心强，做过维护和销售工作，今年安排在财务部门。另外两个员工中，一个是销售业务经理，业绩第一，但常发生和新员工争抢定单现象，另一个业绩第二，但认为公司不重视不信任他，因此工作热情不高。1998年9月以后公开招聘来的员工中，一个做代理商工作，因为业绩较好而被任为经理，一个销售业绩第三，一个认真作培训工作。1999年1月和3月招聘的两个员工技术水平较高，进入公司不久就分别被任命为总工兼维护部经理、维护部负责人。这9个人构成公司的骨干力量。
A公司的管理方法是，销售人员每天报前一天的日志和计划，由行政财务人员录入电脑，重要情况由总经理检查和支持，维护工作由维护负责人派单，代理商和培训都由专人负责，培训面向所有公司用户，天天进行，经常有看教学影碟的内部学习。但老新员工的磨合不够，以及一系列原因造成士气低落，今年公司只有四五人销售出了软件，有一位员工进入公司五个月才开始有业绩，销售人员常常只能拿到底薪。
A公司总经理发现，员工的工作热情越来越差，销售员出去跑得少了，都在办公室里打电话，吃过去跑来的信息；维护人员技术进步慢，常有客户投诉，最近又发生他们维护不了、劝客户换货的事情。总之，现在叫员工做事，如果没有说明给予利益就很难办。总经理估计是采取新的工资制度引起的。
A公司成立是为了拓展局面，工资底薪与市民平均收入相当，提成比同系统其他公司高出近2倍，一年下来公司没有利润。今年4月公司采取了新的工资制度，销售员底薪降低了一半，提成也稍有下降，但比同系统仍高出一倍。维护部奖金和公司当月销售业绩挂钩，由其负责人发放，维护人员实际收入比市民平均收入高出约三分之一。
员工反映，工资收入降低，干起来没劲儿。而且公司朝令夕改，制度变化太快。各种扣款较多，领导管理随意性大，有时不尊重员工，没有和谐气氛，甚至态度粗暴。比如有一次副总在打电话，恰巧一位员工进入其办公室，立即被骂出来。有的员工甚至怀疑A公司领导可能有经济问题。他们普遍认为能过一天算一天，领导该给员工的就得马上兑现。维护部负责人觉得出去维护次数多就该多拿钱，客户遇到的很多问题都是公司软件质量有问题，地区公司无法解决，用户只能勉强使用。
终于，总经理因为维护部促成客户换货而扣了他们奖金，同时漏算了一笔给
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维护部的提成时，矛盾激化了。维护部坚持要当时计算提成。总经理说：?下次再算，你们不愿意做可以辞职，全部辞都可以。?结果，维护部经理带头对抗，公开怠工，扬言：?A公司有什么好，如果你不纠正错误，我带头走人！?
讨论：
1．A公司业绩不佳的原因有哪些?
2．若派你出任A公司的总经理，你将采取哪些措施来扭转局面？
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十九、李科长的烦恼
红星机械厂是一个有4000多名职工的大型国有企业。李科长是一位具有24年工龄的老同志。1975年，他从部队转业到红星当工人，工作积极，团结同志，连续三年被评为厂先进工作者．改革开放后，他于1980年被提拔为冲压车间主任。他身先士卒，勤奋工作，敢于严格管理，也善于关心职工生活，冲压车间的产量和质量均列全厂各车间前茅，受到全车间职工的拥护。
1992年，红星厂遇到了市场疲软的冲击，历史上第一次出现了严重亏损。为加强企业管理，向管理要效益，王厂长决定在全厂招聘企管科科长，李科长急工厂所急，勇敢地参加平等竞争，在3名候选人中脱颖而出．
李科长上任后，制定了一个将严格管理与尊重职工、关心职工相结合的改革内部管理的方案。主要有五项措施。
(1)完善规章制度，特别是严格质量管理，改变有法不依、执法不严现象。 (2)发动群众，开展?每人为工厂献一策?活动，鼓励职工对工厂的技术工作、生产工作、管理工作提合理化建议。
(3)设立?新产品开发奖?和?营销奖?，狠抓市场调查和新产品开发，改善产品结构扩大营销渠道。
(4)为此，在资金十分紧张的情况下拨出15万元作为上述两项竞赛活动的奖金。
(5)规定每周六下午为?厂长接待日?，几位厂长轮流值班，听取职工意见，接待职工来访，密切干群关系，改善领导决策，鼓舞职工士气。
在中层以上干部会上，李科长的方案受到了多数人的支持，也引起一部分人的非议。王厂长对这个方案表示怀疑。他说；?现在工厂处在低谷，资金紧张，你拿出15万元奖励这个建议、那个竞赛，还不如拿这个钱从哪个单位挖一位善于营销的能人来实惠一些。对工人，现在就是不能惯他们，而要优胜劣汰，我想淘汰30％，省出钱来给大家涨点儿工资。?
李科长不同意王厂长的意见。他说：?工厂越是困难时期，越应增强职工的向心力，发挥职工的主人翁作用。在当前，职工在每月30元奖金的情况下仍积极工作，说明大家对企业有同甘共苦的精神。在这种时候淘汰30％的职工，将要动摇职工的信心和企业的凝聚力。?
两人争论起来。李科长是军人出身，作风泼辣，敢于直言，而王厂长当了10年第一把手，从来没有人敢当众顶撞自己，觉得太丢面子。中层以上干部会不欢而散。会后，现任冲压车间主任的刘XX对李科长说：?老李呀，你这个牛脾气，快找王厂长道个歉吧。?李科长说；?讨论工作，发表意见，这是我的权利，我一切为工厂好，问心无愧，为什么向王厂长道歉??
第二天上午，王厂长召集厂部领导办公会议，指出一名中层干部敢在公开场
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合顶撞领导，有损领导的威信和形象，是一种骄傲自满、不顾大局的表现，建议将李科长调离企管科，安排到厂中心试验室工作，会上未就此作出正式决定。
会下，党委崔书记找王厂长交换意见。崔书记说；?李科长敢于在于部会上发表自己的意见，出发点是为了工作，这是应该鼓励的，其不足是不太讲究方式方法，可以帮助他改正。这时候把他调离企管科是不合适的，况且他的方案有针对性，挺务实，得到了多数中层以上干部的支持。我们当主要领导的，应当有倾听下级意见的肚量，不能用调离这种办法粗暴地对待部下。?下午第二次召开厂部领导办公会议，经集体研究，王厂长放弃了自己的建议，保留了李科长的职务。但从此王厂长与李科长之间似乎增加了一些隔阂，李科长感到很苦恼。
讨论：
I．李科长的烦恼是什么?如何产生的?
2．王厂长的做法有何不妥?作为企业领导人应该具备什么样的素质? 3．李科长下一步该如何行动?
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