材料R： 损失500个单位 材料T： 损失200个单位
要求：为公司编制20X2年的材料采购预算。 答案：
为了计算材料采购量，首先必须计算预算的生产量和材料耗用量。
产品W 产品S 单位 单位 单位 单位
销售 8000 6000 损失准备 50 100 期末存货 600 600 期初存货 1500 300
存货（减少）/增加 （900） 300 生产预算 7150 6400
材料R 材料T
升 升 公斤 公斤
消耗量需求
生产7150单位W 21 450 28 600 T生产6400单位S 32 000 12 800 消耗量预算 53 450 41 400 损失准备 500 200 53 950 41 600 期末存货 5 000 3 500 期初存货 6 000 2 800
存货（减少）/增加 （1000） 700 材料采购预算 52 950 42 300 单位成本 3英镑/升 7英镑/公斤 材料采购成本 158 850英镑 296 100英镑 采购成本合计 454 950英镑 案例六：
勒罗伊正在调查开展一项器械业务的可能行。勒罗伊将出售家用产品、生活用品以及维护材料。他已经确定该店的初始投资将需要400000美元，以用于支付店面租金，购置固定设备以及提供营运资金。为了获得所需的这些资金，勒罗伊打算出售300000美元股票，并向银行借100000美元。该股票年红利率为8%，银行贷款的利率为16%。
勒罗伊估计该店每年能产生50000美元的现金流量。为了便于分析，假设勒罗伊估计要经营该项业务20年，然后再退休。除非勒罗伊在九年内能够收回他的投资，否则他不想进行该项投资。在20年后该店无残值，租约也到期了，存货能够通过正常的经营过程出售掉，店内固定设备将变成废品。 要求：
A计算勒罗伊的资本成本。 B计算回收期。
C假设每年的折旧为10000美元，计算会计收益率（忽略所得税）。 D计算该投资的净现值。 E计算该项投资的内部报酬率。
F如果你是勒罗伊，你是否会投资该店？为什么？
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案例七： 八佰伴的结业
八佰伴是第一间大规模在香港和中国大陆投资的百货公司，八十年代曾经在香港和中国掀起一片日资百货热潮，但却在１９９７年以倒闭终结。以下是关于八佰伴倒闭的资料：
八佰伴公司自动申请清盘 上市公司复牌遥遥无期
八佰伴香港（二九二）全资附属公司八佰伴（香港）百货有限公司昨天以无力偿还债项为理由，向最高法院申请清盘。八佰伴百货旗下十间百货全部于今天起结束营业。法庭并已委任安永会计师事务所人员作为八佰伴的临时清盘人。
证券界人士说，八佰伴百货的资产所余无几，清盘偿还债权人债项后，相信作为股东的八佰伴香港已不大可能分到资产，但八佰伴香港本身又无其它实质资产和业务，因此，该公司基本上已缺乏维持上市地位应具备的条件，唯有等候“白武士”拯救。不过，清盘程序一般需时甚久，即使有收购人有意收购八佰伴香港，清盘问题也会成为收购的障碍，该公司复牌可能遥遥无期。
消息指出，八佰伴香港与中资收购人的磋商已于周二破灭，可能因此导致八佰伴香港决定八佰伴百货清盘，但市场继续传出仍有中资买家洽商收购。不过，证券业人士也指出，相信八佰伴也是基于出售无望才决定将八佰伴百货清盘。
他指出，八佰伴百货是八佰伴香港主要收入来源，占上市公司资产八至九成，但相信八佰伴百货清盘后，由于负债累累，已不可能分得丝毫资产予股东八佰伴香港。八佰伴香港整体已没有什么资产和业务。虽然这次申请清盘的只是八佰伴香港的附属公司，联交所也会要求该公司正式移交。
八佰伴香港昨天发表新闻稿公布，全资附属公司八佰伴百货已于昨天向最高法院申请清盘。该公司在香港拥有和经营九间百货店，并通过另一全资附属公司持有澳门八佰伴，全部十间百货店于今天起停业直至另行通知为止。八百伴香港旗下八百伴贸易等全资附属公司的董事均在检讨情况。此外，法庭已委任安永会计师事务所的Ｍ．Ｏ，Ｄｒｉｓｃｏｌｌ－Ｔ·Ｂ· Ｓｔｅｖｅｎｓｏｎ 和Ｗ·Ｔｉｍｓｏ为临时清盘人。
据悉，八佰伴十间百货店已于昨天傍晚六时许提早关门，部分百货已被供应商提走大部分货品，其中元朗分店由于欠租关系，已于昨天中午时分，被业主委托的执行员勒令关门。 百货商业雇员总会秘书邓祥胜表示，八佰伴九间分店提早关门后，九间分店约共一千七百名员工被立即遣散，百货店员工只被通知回家等候电话通知，该公司并没有交代遣散安排。
他说，受影响的一千七百名员工中，包括全职及兼职员工，估计兼职员工占半数或以上。工联会指出，八佰伴已发放十月份员工薪金，工会将替员工争取发还十一月份薪金、遣散费、公积金和代通知金。
邓祥胜指出，受影响的人数可能不止此数，因为八佰伴百货只有一些分租摊位形式营业的店铺，八佰伴关门后，这些摊位式店辅也会被迫结束，受雇的这些摊位式店铺员工是否继续受聘仍是未知之数。估计该批员工约有数百人。
1984年 首间香港八百伴在沙田开幕。 1988年 八百伴香港上市，经营八间分店。
1990-91年 和田一夫收购八佰伴饮食、八佰伴食品、妙丽、圣安娜及欢乐天地，建立八佰伴的上市帝国。
1993年 八佰伴国际上市，所有收购项目收归该公司旗下，市值高达二十六亿五千万元。 1995年 八佰伴系公司业绩开始全面倒退。
1996年 八佰伴国际提出以每股０．３８１元，把八佰伴香港私有化，但第二大股东邓普顿反对，私有化计划最终失败。
1997年 八佰伴国际出售八佰伴饮食、八佰伴食品,和田一夫把八佰伴国际一半股权售予汪世忠以减债，核数师对八佰伴业绩持保留态度，八佰伴香港亏损多，公司考虑供股，十多间公司分别禀人法庭追讨八佰伴香港欠款，八佰伴香港所有公司今天正式关闭。
反对八佰伴香港私有化 邓普顿错失套现机会
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八佰伴香港（二九二）大股东八佰伴国际（七ＯＯ）曾在去年八月提出私有化建议，但最终因另一主要股东邓普顿基金反对而搁置，不过，八佰伴香港现以清盘收场，令擅长投资新兴市场的邓普顿基金可能错失最后套现的机会。
九六年八月，八佰伴国际提出对八佰伴香港的私有化建议，私有化代价包括换取八佰伴国际股份（每一千股八佰伴香港换取四百五十一股八佰伴国际股份），以及每股现金收购价为零点三八一元。
根据八佰伴香港已发行股本约三亿六千万股计算，邓普顿当时持有约百分之十六点一股权，大约五千七百九十六万股，假如邓普顿当时接纳私有化建议，尚可套现二千二百多万元。 九六年九月，由于邓普顿反对上述私有化建议，八佰伴国际调高私有化代价，但仅是换股部分（现金收购价维持不变），调升至一千股八佰伴香港可换股五百零五股八百伴国际。
换言之，假设当时邓普顿接纳此换股建议，该基金将可换取到二千九百二十六万九千多股八佰伴国际，根据建议当日的八佰伴国际收市价每股七角九分计算，邓普顿可套现二千三百一十多万元，略转现金收购代价多一百多万元。
邓普顿是八佰伴香港主要股东之一，任何买卖纪录均需披露，但翻查资料所得，该基金似在过去一年多内未有减持八佰伴香港股份。
问题：
１、八佰伴公司倒闭的案例，对你有什么启发？有什么地方值得你反思？ ２、八佰伴的例子可以说明战略管理的哪些要点？
３、学习战略管理有哪些好处？为什么１９８４年来港时在日本仅算是小型公司的八佰伴，在不足十年间成为市值二十六亿港元的上市集团，却又在四年后迅速倒闭？这其间公司的扩充和倒闭，与其经营战略息息相关。 问题提示：
１、这个例子里，值得现代管理人反思的地方有很多，例如：（１）怎样的战略才是正确的？（２）经营环境的改变对企业有什么影响？（３）战略的制订和执行应注意哪些重点？（４）如何确保战略的灵活性？（５）如何执行管理企业的战略？这些问题都是战略管理这门学问的重点内容。
战略管理必须和整个社会的经济气候相呼应。市场学中第一个重要的概念便是产品必须和消费者的需求相配。产品再好，但没有人需要它，那再好的产品又有什么用？正如中国神话中的“屠龙术”又有何用？这个例子同样也适用于战略管理上，如果社会的经济气候和企业的方向是相左的话，正如八佰伴将大量的资金投向大陆，就要付出和炼成“屠龙术”一样所需的代价，因为中国人内地的消费水平，根本还不是一条“经济龙”，少数富有的中国人养不住八佰伴。
２、就目前所知，八佰伴的例子最少说明了战略管理的几项要点：
（１）战略与环境的配合是企业成败的关键所在：战略配合环境，以环境为主体，因为环境是不会因一家企业而有根本的改变。在于数学原理上，部分再大，也大不过全体，八佰伴再强大也只是经济体系里的一部分，而全体就是所谓的环境。从这个角度看，企业不能试图用战略去改变环境，而只能配合环境。八佰伴在中国大陆的增长、自行发展商场的战略过于急速，而且风险太高。九十年代初，中国的经济虽处于高增长的走势，但体制还是有一定的不稳定性，而与其他自由经济体系相异的，是政府在需要时会采取较强烈的行政手段，干预经济活动，因此，高风险而又过于急进的战略不一定与九十年代初的中国经营环境相配合，八佰伴的例子正好说明了企业必须了解其经营环境，并确保其战略能配合环境。 （２）战略在制订与管理时应尽量常规化：据一些八佰伴管理人员透露，八佰伴的战略制订一向都是非正规的，而且完全由田一夫（八佰伴的最高决策者）决定，其他人仅为执行者，完全欠缺正规的规划程序。战略管理明显地影响着企业的长期成长和成败，如何避免把所有鸡蛋放在一个篮子里是常人的智慧，对战略管理者来说，这个同样重要。
（３）企业的经营环境不是一成不变的：八十年代与九十年代香港百货业的经营环境有重要的变化，八十年代新市镇迅速发展，这些地区对百货业的需求与日俱增，属于高增长期，因此八佰伴能兴盛一时；到九十年代，由于竞争者增加，香港的经济增长又逐渐放缓，百货业处于成熟市场时期，即低增长而高竞争，此时八佰伴却将重要的资源投入中国市场，更使其在香港的基地敌不过竞争对手。因此，从八佰
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伴的案例中，你可以明白企业经营环境的变化迅速，是企业战略管理者不可忽略的要点。有人错误认为战略管理能提供一个不败的成功公式，其实战略管理具有“流通”的特性，是“随机应变”的科学，市场的变化，战略管理也要随之而改变。 ３、战略管理的学习有两个好处：
（１）明白企业失败的原因，可以避免以后重蹈覆辙。有时候，学习避免失败比学习追求成功更为重要，好比乱过马路，一百次顺利地乱过马路和一次乱过马路被车撞倒的损失，其中轻重自不用言。 （２）了解企业成功的原因。成功的企业在战略管理上有类似的地方，这是我们在战略管理中必须要深入了解的。
这案例也说明了战略管理与其他管理功能（例如营销管理、生产管理与人力资源管理等）的区别和关系，你可以说八佰伴的倒闭主要是战略错误和战略管理的过程出了问题，那么，如果八佰伴营销管理做得更出色、作业管理与人力资源管理做得更有效，八佰伴是否就能逃过倒闭的厄运呢？或者，这会拖延倒闭的时间，但是，整体战略的错误，没有正确的整体方向，最终还是会使八佰伴倒闭的。纵使个别管理功能做得出色，仍不足以使企业成功，因为战略管理的问题是“企业应该做些什么？”而各功能管理的课题是“如何把应做的事情做到最好？”没有回答战略管理的问题，你就没法确保各功能管理是针对着企业做的事而进行的。 案例八：
AGFA公司
一、背景介绍
AGFA是一家世界著名公司，A-II扫描仪是其IT类的主要产品，九六年此产品进入中国，选择清华为独家代理。清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II刚进入中国，局面尚未打开，总利润不及其它产品丰厚，清华并没有尽力开发市场。 A4xrA是MICROTEK的OEM(OEM意为委托厂家生产，即AGFA的A—II是委托MICROTEK生产)，而AGFA掌握着适用于A—II的先进的色彩调整软件FOTOLOOK，并且A-II在设计上优于Scan maker III，但当时市场90％的份额被MICROTEK的Scan makerIII所占据。AGFA公司不满A-II的市场现状，也不满意清华的不重视态度，急于想扩大市场。
二、提出问题
AGFA面临的问题是如何将扩大市场份额与调动清华的积极性结合起来，既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。
三、战略决策
96年10月，AGFA公司将目光转向了规模较小的金山公司，金山是苹果电脑的一家经销商，“国光”即苹果的代称，苹果电脑市场竞争激烈，利润薄，不能满足金山的生存发展的需要，正急于另辟路径，此时AGFA公司主动联系，正是一拍即合，因苹果与A-II是配套产品，使得金山在市场拓展方面具有相当的优势。 AGFA公司与金山的合作引起清华的不满，但是由于当初签代理协议时，AGFA设定了一项条款，若清华不能完成任务，AGFA有权另行安排。AGFA并不想与这样的大公司取消代理协议，于是在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华，这样一来，金山的销量都算是清华的，清华仍稳坐独家代理的位子。至于金山，因公司规模小，所获利润对其已算丰厚，故此时并不计较代理名义。
四、实际结果
金山获得这个机会，大家都很努力。因公司规模不足，先向AGFA公司订货200台，发挥其公司小、政策灵活的优势，在大家的努力下，短期内就将200台卖出，资金周转很快，也就带出了高效率，高利润。如此周而复始，逐渐扩大了市场占有率。经过近两年的努力，至98年，A-II扫描仪在苹果电脑圈的占有率近100％，成功地将MICROTEK的ScanMaker III挤出市场。
金山虽然成绩显著，但其已不能满足A-II在全国范围内的发展需要，只能局限于部分地区，而清华看到A-II市场已初具规模，于是便靠其规模优势，顺理成章地接手了大部分地区的业务。清华一直不满
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金山直接向AGFA订货，希望拥有对金山的控制权，因此金山想成为AGFA代理的要求多次受到阻挠，二者之间的矛盾日趋尖锐。如何协调便成为AGFA当前需解决的问题。
最终AGFA公司为其自身利益，对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向AGFA订，但货要通过清华向金山交。此决策的直接后果是迫于压力金山的代理地位最终置于清华之下。金山虽有不满情绪，但还是打算继续合作。98年初，A-II市场缺货，正巧金山通过清华向AGFA订了一批货，估计货到很快可销售一空。但是货到广州时，清华广州分公司见市场缺货，便将此批货在当地售出。等到清华订的大批A-II到货，再如数拨还给金山时，市场机遇已经错过，导致金山无可挽回的经济损失，并在市场中处于十分不利被动局面。金山的不满藉由此事爆发，愤而离开AGFA，整体被另一家IT的大集团公司收购，继续经营其它品牌扫描仪。
讨论题：如何评价AGFA公司的战略?
案例分析提示：
1、清华是一家经营扫描仪规模较大的公司，在全国设有多家分公司，并且代理多种扫描仪品牌产品，A-II刚进入中国，清华并没有尽力为其开发市场。
2、AGFA面临的问题是既能占有市场，又不破坏与清华的代理关系。
3、AGFA在与金山的合作中只给其直接供货，留下足够的利润空间，广告费、市场活动费及返点则给了清华。
4、AGFA公司对销售渠道进行整合，让金山改为订单可直接向AGFA订，但货要通过清华向金山交，导致金山无可挽回的经济损失，金山离开AGFA。
5、从战略规划的角度分析AGFA公司的竞争战略。
答案：
一、单选题：
1、D 2、A 3、D 4、D 5、D 6、C 7、B 8、C 9、D 10、C 11、B 12、C 13、C 14、B 15、D 16、B 17、C 18、A 19、D 20、B 21、C 22、D 23、B 24、D 25、B 26、D 27、A 28、B 29、D 30、C 31、A 32、B 33、A 34、B 35、A 36、B 37、C 38、A 39、B 40、B 41、B 42、A 43、A 44、B 45、B 46、C 47、A 48、B 49、B 50、D 51、C 52、A 53、A 54、A 55、C 56、B 57、B 58、C 59、C 60、C 61、C 62、C 63、B 64、C 65、A 66、D 67、B 68、C 69、C 70、A 71、D 72、B 73、D 74、A 75、B 76、B 77、B 78、D 79、D 80、C 81、C 82、C 83、D 84、B 85、D 86、D 87、D 88、C 89、B 90、C 91、B 92、B 93、C 94、D 95、D 96、B 97、C 98、A 99、B 100、D 101、D 102、D 103、B 104、A 105、C 106、D 107、C 108、C 109、C 110、D 111、B 112、D 113、C 114、C 115、D 116、A 117、C 118、C 119、C 120、B 121、C 122、C 123、A 124、C 125、A 126、B 127、D 128、D 129、D 130、B 131、A 132、D 133、D 134、B 135、C 136、B 137、B 138、A 139、C 140、D 141、C 142、B 143、D 144、B 145、B 146、A 147、B 148、C 149、C 150、B
二、多选题：
1、ACD 2、BCE 3、ABCDE 4、ABCDE 5、ABD 6、BD 7、ABDE 8、ABE 9、ABCDE 10、ABCE 11、BC 12、CDE 13、ABCD 14、ABCD 15、ABDE 16、ABCD 17、ABCD 18、ABCE 19、 ABD 20、ABCD 21、ABCD 22、ABCDE 23、ABCE 24、ACD 25、CE 26、ADE 27、ABDE 28、BDE 29、ABCE 30、CE
30
31、ABCD 32、ABCE 33、ABCD 34、AD 35、ABCDE 36、ABDE 37、AB 38、AC 39、BCE 40、ABCED 41、ABCE 42、ACD 43、CDE 44、ACD 45、BCDE 46、ABCDE 47、ABE 48、ABCD 49、AC 50、ABD
三、判断题：
1、× 2、× 3、× 4、× 5、√ 6、× 7、√ 8、√ 9、× 10、√ 11、× 12、× 13、× 14、√ 15、× 16、√ 17、√ 18、× 19、× 20、× 21、× 22、× 2326、√ 27、× 28
、√ 24、√、√ 29、×、√ 、× 31
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