苏州炉缘雅舍艺术品有限公司
企业发展战略规划书
苏州炉缘雅舍艺术品有限公司（以下简称公司）成立于 年，是一般纳税人企业。在国内属于新兴文化行业企业。公司必须对国内铜炉等苏工艺术产品的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好公司近期、中期、远期战略规划。
第一部分 战略分析
一、全国产品市场环境及其变动趋势对公司的影响 1.1产品在国内市场中还有较大发展空间 1.2国内后五年的市值及预测
时间 全国市值 增长率（预测） 2012年 1亿 4.0-5.0% 2013年 1.2亿 20％ 2014年 1.5亿 25%
2015年 1.8亿 20% 2016年 2.2亿 20%
二、 苏州炉缘雅舍艺术品有限公司企业分析
一、企业基本情况
苏州炉缘雅舍艺术品有限公司成立于 年，是一般纳税人企业。是专业从事铜炉等苏工艺术产品制造研发和销售的企业。
主要经销陈巧生铜炉以及” 炉缘阁” 注册品牌产品。
二、苏州炉缘雅舍艺术品有限公司市场地位
公司目前年销售金额已超过 万。其中，主营核心产品占有全国市场份额的 %；公司市场定位一般不做低端市场。
公司业务和利润持续稳定增长，现已成为全国同类产品标杆企业。
三、苏州炉缘雅舍艺术品有限公司发展战略演化历程
3.1公司始创阶段
从 年企业成立至 年，是公司的始创战略阶段。以销售为主，该阶段战略主题是“企业生存”。
3.2公司调整阶段
从 年的结构战略调整开始，到 年公司形成了明晰的主要优势品牌产品的结构特色和“立足，辐射全国”的市场定位。该阶段战略主题是“结构调整”。
3.3跨越发展阶段
年起到 年，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。该阶段战略主题是“转型升级”。
四、公司现有资源优劣势分析 4.1优势分析
1）产品优势——是国内较早从事铜炉的厂商经营企业；拥有国内一流的生产规模，是国内铜炉行业的供应商。
2）品牌优势——经销陈巧生品牌、炉缘阁品牌，形成很好的市场口碑。
3）销售渠道优势——从销售渠道来看，通过多年经营，已经建立了较为通畅的国内市场渠道。
4）人力资源优势——公司现有员工20余人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中营销业务人员约占职工总数的60%，本科以上学历约占职工总数的80%。
5）管理优势——公司在近三年的经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，建立了双效型战略管理模式。 4.2劣势分析
1）公司规模劣势——由于公司规模较小，市场占有份额较小，市场拓展的空间有限。
2）公司体制还不能较好地适应规范化要求。尚未能摆脱家长式或家族式管理模式。
4.3机会分析
1）国内苏工艺术品市场蓬勃发展，必将带来相关行业的繁荣。
2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化。
3）国内外企业投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大。
4.4威胁分析
1）国内市场无序竞争——国内市场秩序混乱，销售渠道存在冲突，竞争对手为争夺有限的市场，竞相无序销售。
2）经济衰退延长——经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对艺术品的需求也将随之减少。目前，经济危机并没有触地的迹象。一定要高度关注经济的动态和走向，及时把握机遇。威胁与机会是并存的。
第二部分 企业战略
一、公司定位
公司定位包括公司宗旨、公司价值观、企业精神和公司口号等。
1.1 宗旨( Mission )
宗旨是：成为全国苏工艺术品主要供应商。
1.2 价值观( Moral Statement )
价值观是：与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。
价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。价值观充分地体现在她的社会责任上。对我们说，其存在价值在于，通过全体员工的努力，我们要成为所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；与员工共荣辱，要使每个员工为自己是公司一员而自豪； 要为中华民族的繁荣和昌盛，为国家的文明进步与发展作出自己的奉献。
1.3公司精神( Spirits )
企业精神是：求实、奋进、诚信、创新。
企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。
1.4口号( Slogan )
口号是：价值和荣誉！
企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。我们产品要成为顾客最有价值的产品，我们品牌要成为业内公认的最有价值的品牌，使用我们的产品是一种荣誉。 二、战略目标
2.1目标体系
在五年内要达成的企业目标包括：
1．国内苏工艺术品行业地位目标 成为国内苏工艺术品产业的标杆企业。
2. 产品销售目标 年销售额达到 万。 3.销售平台目标
在现有 等城市门店基础上，拓展至超过 家区域分布合理的门店渠道体系（如 等）。
三、企业战略
3.1总体战略
公司在未来五年内的总体发展战略是：“一坚持、二转化、三实现” ——“坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。
战略第一层——“坚持新优特”是强调“靠什么发展”（发展所依托的优势或手段）； 战略第二层——“相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）； 战略第三层——“实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。
总体战略的解释 3.1.1 坚持新优特
“持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。
实施“坚持新优特”是公司实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为公司的新世纪企业战略的核心性的内容。 3.1.2相关多元化
“相关多元化”战略包括两层涵义：
一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；
二是公司多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。
3.1.3组织生态化
“组织生态化”战略是指要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的进化力表现在能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。建立学习性的企业。 3.1.4实现优强大
在未来的一段时期内必须壮大规模实力，但绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。
第三部分 企业职能战略
本部分讨论实施企业战略的各个主要职能战略（亦称：企业策略）的战略原则。
一、 业务组合战略原则
1.1业务组合战略原则
1.1.1突出窄业务域中宽、深产品线的业务组合的结构原则
窄业务域是指，在有限的业务域发展自己，成为这些业务域中的高知名度的供应商；而宽、深产品组合原则是指，在所经营的每一个业务域都要求拥有或逐步拥有在同行业中品种最齐全、式样最丰富产品组合。
1.1.2三高一多(高技术含量、高质量、高附加值、多样化)业务组合的方向原则
在任何业务域中向用户所提供的任何产品和服务都要追求尽善尽美。努力做到品种齐全、质量高、性能好、服务到位。主要在销售过程中体现为品种多、质量好、价格合理、准点交货等。 1.1.3标准产品与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则
注重发展特种非标有发展潜力的产品，并逐步从小批量，多品种发展成为批量的标准产品；在注重应用新技术、新工艺开发高技术含量的高成长性产品的同时，适当投资，提高常规产品的制造水平，巩固市场地位。 二、 营销战略原则
2.1营销理念：诚信营销原则