类自然更受欢迎（译者注：可口可乐在推出新口味可乐的同时，让旧口味的可乐退出了市场，而在市场调查时并未向消费者说明这一点）。
虽然有将近20万人参加了3到4种新口味的测试，但是其中只有3至4万人尝试了最终配方的新口味可乐。市场调查的重点比较强调“新口味”的概念，比最终的新配方口味更甜，一般来说，在这种类型的口味测试中，比较甜的口味更有优势，对年轻人（加糖可乐的最大消费群体）和近年来较常喝百事可乐的消费群体而言，比较甜的口味更受欢迎。但有趣的是，喜欢较甜口味的人，久了就会越来越不喜欢甜口味。
参与测试的消费者被问到是否喜欢“改变口味”这个概念，如果可口可乐改变口味，他们是会喝更多还是更少的可乐，还是不会有所改变。但是，这种问题很难反映消费者对原有产品的感情和依赖有多深。
象征价值
可口可乐的象征价值是可口可乐公司未曾考虑到的。或许，应该预先考虑到这种可能性，并且在市场调查中设置相应的问题，来衡量这种象征价值的大小和持久性。换言之，市场调查应该考虑，可口可乐的象征价值是否会对新口味可乐取代旧口味可乐产生重大影响。
不可否认的是，当涉及象征价值和情感牵连时，任何调查者面对的都是模糊的态度。但是，现在已经有很多方法可以衡量情感牵连的强度或程度。
从众心理
从这个案例中，我们看到了人类自然的本性：从众心理，即人们往往追随某种观念、口号或想法，就像赶时髦一样。最初，新口味可乐似乎得到了广泛的认可；但是，随着越来越多反对背叛传统的抗议声出现，再加上媒体的煽风点火，大众的态度发生了大幅度改变，转而认为新口味可乐是毫无价值的替代品，至此，人们的从众心理已经被完全激发了。就算可口可乐公司在1985年7月前有所行动，我们也怀疑能否逆转不利的形势。等待事情自己平息是很危险的，毕竟，谁也无法预测这次抗议浪潮会持续多久，会激烈至何种程度。
可口可乐公司能否或者是否应该提前预见到这种抗议浪潮？或许他们无法做到，至少无法全面预测到其影响程度。或许更为谨慎的做法是，可口可乐公司在考虑最有可能发生的情况之外，还要做好最坏的打算，并为之做好准备。
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百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题 百事可乐公司在南美市场的溃败
从事后角度来看，我们可以找出百事可乐公司犯下的很多失误。百事可乐公司在阿根廷和巴西市场扩张太快，它不是慢慢地、谨慎地发展合作关系，而是鲁莽地把所有筹码都压在一位历史记录不良的经销商身上；百事可乐公司没有严密监控海外业务发展，未能及时阻止海外业务的过度扩张以及子公司背负沉重的债务负担；它还忽略了原有经销商的心声以及他们需求的变化，从而将委内瑞拉市场拱手让给可口可乐。很明显，百事可乐公司没有从过去的失败中吸取教训：它3次进入巴西市场，结果都以失败而告终，为什么会失败呢？为什么它没有更加小心，以防止再度失败呢？
最后，我们可以认为，或许百事可乐公司没有这么糟糕，只不过是它的主要竞争对手太强大了。几十年以来，可口可乐公司渐渐与国外的灌装厂建立了密切的合作关系，它也一直积极维护自己的势力范围。除了实力强大之外，可口可乐公司的CEO还具有拉美背景，这至少在利润丰厚的拉美市场是很有效的：他会说西班牙语，了解当地灌装厂所关心的问题，并且懂得如何尊重他们。在销售中，这被称为“对偶关系（dyadic relationship）”，毕竟，谁说CEO不能利用对偶关系向经销商推销自己的产品呢？
可口可乐公司在欧洲遇到的问题
可口可乐公司能否更为圆满地处理比利时污染危机呢？就事后分析而言，可口可乐公司最初的反应存在诸多缺陷。几位小学生在喝了可口可乐之舌出现呕吐等不适症状，这在当时似乎不是多严重的危机，但是，危机发展的初期往往只有微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。最终，数以百计的人因为喝了可口可乐公司的饮料后出现真实或者虚幻的不适症状。
可口可乐公司在处理此事上的失误在于：（1）没有一开始就严肃对待；（2）没有预计到政府官员会深度介入，并对可口可乐持有怀疑态度，他们不仅要求可口可乐提供事件起因的详细信息，也不愿意解除禁令； （3）没有尽快让董事长伊维斯特或其他高层主管介入此事。在污染事件发生10天之后，伊维斯特才亲自介入其中，这段时间则让问题愈演愈烈。此外，质量控制上的失误根本就不应
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该允许发生。尽管伊维斯特和可口可乐公司最终采取积极行动扭转局势，但已造成的损失却无法挽回。
有趣的是，尽管可口可乐公司与百事可乐公司针锋相对，但百事可乐公司并没有利用此次事件来攻击可口可乐。百事可乐公司并非利他主义者，它只不过担心整个软饮料产业需求量下滑而已，毕竟它也不希望情况再恶化了。
无论如何，百事可乐公司希望保存实力，集中力量对可口可乐公司提起反断控诉。
可口可乐公司规模庞大，在大多数国家都占有主导地位，自然容易受到反垄断机构的关注和反垄断控诉的攻击，尤其是当其头号竞争对手百事可乐公司提起反垄断控诉时，影响就更大了。这是否意味着企业规模越大就越危险呢？在某些环境下，如某些欧洲国家的外资企业，这一观点可能就是成立的，这些外资企业必须步步为营，切忌傲慢自大，在进行跨国收购时，更应该小心谨慎、耐心十足。
最新进展
2002年，两家公司的主打饮料产品销量都停滞不前或者出现下滑，传统口味可口可乐的销量下滑了2％，而百事可乐的销量下降了4％，所以，两家公司都积极扩展产品线，希望以此刺激总销量的增加。可口可乐公司推出的香草味可乐似乎前景很好，百事可乐公司也很快推出了香草味百事可乐，但是，当消费者的新奇感消失之后，这些新品种的销量就急剧下滑。
考虑到苏打饮料销量的急剧下滑，两家公司在2003年都积极进军瓶装水市场，这一市场也成为饮料产业增长最快的部分。以美国为例，2002年瓶装水的销量比5年前增长了60％，而印度和中国市场的销量增长率更高。此外，瓶装水的利润空间也很大。尽管可口可乐公司通过收购聚集了达能（Dannon）、依云和达萨尼（Dasani）等品牌，但百事可乐的阿夸菲纳（Aquafina）品牌也成了主要品牌，百事可乐也投入几百万美元进行广告促销，以提升品牌的影响力。雀巢（Nestle）是该产业的领导者，拥有波兰春天和鹿野苑（DeerPark）等地方品牌。到2003年夏，随着市场增长变缓，以及消费者越来越倾向于选择价格便宜的零售店自有品牌的瓶装水，几大饮料企业之间的竞争也更加激烈，结果如何呢？自然是引发价格大战。有些分析师认为，是该这些价格昂贵的品牌靠边站的时候了。
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思考题
从这个案例中，你能总结出一些经验教训吗？
【某某】（1）不要忽视沉默者的想法，不要单纯迎合求变着的口味。 （2）创新意思很重要，不要一味模仿别人
（3）小的安全隐患必需得到足够重视，经销商要对消费者负责，出现问题要及时解决。
【某某】（1）当公司产品质量受到质疑时应及时作出反应并追究责任；可口可乐
公司在面对产品污染事件时表现的拖拖踏踏，没有及时作出反应我认为这是对于消费者的一种不负责任，产品是一个公司的血脉，当一个公司产品出了问题第一想到的不应该是对于自己产品的自信，而应该迅速查明情况并积极作出回应。这是对消费者的一个负责，更是对自己公司的一个负责。
（2）市场调研的重要性；在可口可乐推出新产品的时候，考虑其在推出
时的不利局面，我对于可口可乐这个举措是很期待的，然而最终失败的原因是什么，我觉得80%的原因是由于公司的市场调研出了问题，我们都知道一个完整的市场调研不仅仅是一个消费者试饮，然后得出对新口味满意的消费者比例就作出结论是否推出新产品，这是完全不够的。再加上其调研的时间也是过于仓促，导致这次的调研毫无意义。
（3）当一个产品深入消费者后，情感往往很重要；这句话其实我一直觉得
说的很对，当可口可乐推出新口味的时候，在进行调研时主要在于其口味，最终失败，其实可口可乐公司不应该仅仅评价55%消费者对于新口味满意就推出新口味产品，这显然是一个失败的举措，很大的原因在于公司没有真正了解到可口可乐嫣然成为了美国消费者心中的信仰，可口的更改导致他们感觉被欺骗，从这里可以看出推出新口味消费者并不是对于口味的不满意，而是对于自己信仰丢失的一种失望。
（4）切不可过河拆墙，在商业上有时候情感比利益更重要；百事可乐在委
内瑞拉的失败根本在于其CEO对内罗斯的冷淡不重视导致的，他们原本
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有着很深的友谊，然而却因为百事可乐认为在委内瑞拉不能达到自己想要的利益而分道扬镳，导致最终内罗斯选择了可口可乐。
【某某】（1）从可口可乐引入新口味最后却被终止的事件中可以得知：一个企业
的改革不能是盲目的 不能脱离企业文化和当地民族文化 避免产生文化冲击，要处理好其象征价值和个人感情之间的关系。要进行各方面充足的调查，避免给改革带来更多困难；
（2）从百事可乐在巴西委内瑞拉等地的扩展失败可知：企业扩张不可太盲目太急促，要考虑到企业的整体市场，要在站稳国内市场的基础之上，才可以一步步走向国际市场。而且国内国际市场要齐头并进，不可忽视一方 重视另一方，造成不平衡发展。使企业陷入困境；
(3)从百事用人方面可知：在聘用人员时 要多方面考虑，切记使用一些品德思想不好的人，给企业带来不好的影响。不利于企业树立良好的品牌形象；
(4)从可口可乐在欧洲遭遇的风波可知：在面对企业问题时，不可逃避，要第一时间站出来解决问题，积极给出解决方案。给消费大众树立一个值得信 赖的形象；
(5)从百事可乐的反击可知：不可趁人之危，在同行处于不利地位时火上浇油，（深表怀疑，百事并不是什么高尚得不想乘人之危，而是觉得百事和可口可乐本都是软饮料，这个市场就这么大的一块蛋糕，虽说可口可乐污染事件对其销量造成严重损伤，但并不意味者可口失去的消费者会转投百事，相反由于知觉偏见“刻板效应”，消费者会由于此次污染事件认为汽水都是不干净的饮料（消费者并不会区分是什么品牌的软饮料），从而使软饮料的整个市场蛋糕变小，在整个市场低迷状况下，就算百事做广告也是白费力气，浪费人财物时间精力，倒不如在保证整个市场蛋糕不变的条件下，通过控告可口可乐“垄断”来使其深陷官司的漩涡中无法脱身，只有这样才能从对手手中抢夺软饮料市场所分得的蛋糕。）但是，也要把握机遇，善于发现更多的新市场，在原有市场的基础之上，加大开发 创新力度，提高企业知名度，为企业发展开拓更多新的领域。
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