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与ABC公司合作。尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。
东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有10名。印尼、泰国当地的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同(印尼为回教徒、泰国为佛教徒)，避免去碰触这方面的禁忌。 问题与讨论：
(一) 公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；
新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿？实施有效的管理？对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核？
(二) 面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国
际企业？
(三) 试从策略性人力资源管理的观点，分析该公司应如何有效的培育人才？人事部门应如何调整其功
能？ 个案二十一 1984年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等，1987年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂，1992年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。
王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管(副课长)三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开始选任高学历技术人才。近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。
王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持，六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。
不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难关。评核的结果整体而言，王刚和李东在专业上皆能独当一面，但王刚在性格上较积极、进取、活泼，与同事较能和谐相处，在工作上亦较积极经营。
二个月后，制二课长出缺，王刚有意争取主管职位，而郭厂长以李东和王刚过去在前一家公司的相关经验为由，而晋升李东担任制二课长，王刚则由原来制程三级工程师晋升为研发二级工程师。王刚失望之余接受调升，厂长曾尝试安抚王刚并暗示未来在此单位有机会晋升，半年期间王刚在研发部没有具体成
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果呈现，郭厂长不满意其工作效率，又将王刚再度调回制造部并给予制一课组长职位。
担任制一课组长不久，王刚不满的情绪开始发酵，公开或私下场合时常批评郭厂长不了解公司政策、对待部属不公、领导无方、观念保守、及不懂得体恤部属等，郭厂长听在正里非常不悦，但亦不曾向王刚当面解释式尝试疏通。此外，在一些会议上王刚也常常借机挺身为其部属和公司同仁争取不休假奖金加成计算、周休二日、弹性上班、医疗保险等福利，因此更造成他与厂长间的紧张关系。针对该些诉求，厂长独自思索盘算后，在一次管理会议上以「成本过高、不切实际、不易执行」为由全部否决，并公开指责王刚身为干部不为公司着想却处处站在员工立场为难公司，并意有所指称“体恤部属会影响生产效率，思想保守可使企业稳健成长，我是厂长我不了解公司政策谁最了解？”王刚感受极大压力，此后，因此倦勤而经常请假迟到，两人的关系雪上加霜，厂长与王刚的沟通频率明显降低，厂长也逐渐开始越级指挥他的部属，在公司工作二年左右之后，王刚终于辞职，他的部属及一些同事们为他举行离职餐会茶叙一番，餐会中厂长缺席。 问题：
(一) 新进人员现场实习的制度是否适用在本个案的公司里？为什么？本个案的新进人员现场实习制度有
何优缺点？
(二) 郭厂长是属于领导者(leader)还是经理人(manager)？为什么？
(三) 请评论郭厂长处理王刚晋升、转调、和冲突事件的作法？如你是郭厂长你会如何处理王刚的情绪反
应问题？
(四) 请评论王刚在公司批评主管和为部属争取福利的各种行为表现？对于如何与郭厂长相处和其辞职的
问题，你会给他些什么建议？
(五) 个案公司发生经营危机而调整其经营策略，你是否赞同该公司最高管理阶层为配合该策略所使用的
人力资源用人政策？为什么？如果你不同意？你有何建议？ 个案二十二 一个周六的午后，周副总经理正思索着下周一如何答复便利公司的询问，关于帮便利公司遍布全省的连锁超市，代工制造一系列火锅料的产品，尤其是便利公司要求制造的产品皆是公司较为较为畅销的项目，而便利公司准备将这些产品，纳入其近年来大举开发的「超值」系列品项内，这极有可能会冲击到海裕食品原本在便利公司的连锁超市中卖得好好的产品；但是，便利公司又是公司相当重要的零售通路之一，拒绝此一订单会不会有任何不利的后果。
海裕公司是一家颇负盛名的餐饮与食品制造厂商，成立近二十年的时间，主要从事连锁餐饮的事业，此一连锁餐厅提供小吃与宴席的服务，在餐饮同业中，海裕餐厅算是以中价位提供海鲜类产品为主要特色的公司；八年前，海裕以与餐厅同名之品牌，开发提供一系列火锅料产品，如鱼饺，蛋饺、花枝饺等，由于过去在餐厅服务市场的知名度，加上初期广告与促销活动的支持，海裕的火锅料系列产品逐渐在市场上崭露头角，加上国人在家吃火锅的机会原即相当普遍，海裕透过餐厅知名度，很快就在市场上受到消费者的喜欢；目前该公司的火锅料系列产品，一年总销量约为120万盒。
海裕的火锅料产品和一般生鲜类食品一样，除了在自己的餐厅内贩售外，透过生鲜超市、量贩店、传统市场等多重通路销售。近年来，由于通路的层级逐渐缩短，同时，朝向大型化、连锁化与信息化发展，这使得通路对于多数的产品供货商形成较大的议价力量。运用此一相对议价力，通路通常对产品供货商会要求许多的正常折扣以外的服务费用，如入仓代送费用、产品陈列折扣、广告赞助折扣、新铺开张赞助金的等金额与项目视产品的强势程度而有高低多寡之别，碰到强势的通路，一个产品被「剥几层皮」才得以上架则是常见的事，为确保利润，厂家常会有意地提高进货报价，或谓增加成本信息的不对称性，以应付通路采购提出的各项服务费用；所幸，海裕的产品由于量产规模够、加上品牌知名度也够，目前为止还相当有利润。
便利公司的连锁超市，系五年前才进入国内的通路厂商，短短时间内便发展成遍及全省主要都会市
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场、近70家的主零售通路势力。前一年中，便利公司在国外母公司的主导下，大力地发展通路自有品牌的策略，迄今已有近两百个品项的商品，透过外包代工的供应方式，挂下「超值」的共同品牌在店内各区销售，虽然商品别有差异，但是「超值」系列产品通常较同型产品定价低15～25%，由于，透过代工方式，便利公司可以规划与主要品牌产品功能与内涵相似外包供应，因此，此种同质却低价、而且确保有货架位置的商品，对品牌厂商而言，极具威胁性。
上周三，便利公司的采购余小姐向海裕表示，希望能由海裕供应三样最为畅销的火锅料产品，加入「超值」的系列中，产品内涵与品质与海裕目前供应便利公司的一样，并请海裕公司依每年10万盒的订购量报价。周副总衡量过公司的产能，足可以吸收此一代工生产量，同时有助于公司固定成本的摊销，加上无行销上的风险，每年可多进帐300万，实在没有不承接的道理；但是，由于海裕本身的产品在便利公司的超市，每年大约有15～20万盒的销售量，虽然产品挂不同品牌，但是难保不会产生因产品同质而生业务抵消效果，至于此一抵销效果有多高，取决于许多因素，包括消费者是否认知「超值」或火锅系列是否是由海裕代工的、两种商品摆置的位置、产品价差等等，一时似乎也难以确立；更棘手的事，供应火锅料的厂商又不只海裕一家，便利公司总会找到代工的合作伙伴。 (一) 海裕公司是否应承接此一订单？为什么？ (二) 1.如果您决定承接此一订单，请回答以下的问题：
(1) 如何面对业务低销的效果：
(2) 如何面对其它通路也提出同样的代工要求，或因见「超值」的价位而要求海裕降低进货隔格？ 2.如果您决定放弃此一订单，请回答以下的问题：
(1) 此一订单若由海裕的主要竞争者承接，则海裕在便利公司的业绩也极有可能降低，如何因
应？
(2) 其它通路如果见便利公司的做法，欲起而效法、同时找上海裕代工，海裕公司是否承接的原
则是否会改变？为什么？
(三) 通路自创品牌的做法，让通路与产品供货商关系变成既是买主、又是竞争者，不论由那家公司承接，
厂商的成本信息会因而更透明化，低价竞争的威胁有增无减，对海裕公司而言，长期因应之道为何？ 个案二十三 鸿奇公司创立于1976年，最初资本额为100万元，员工十一人，从事电视游乐器生产、信息产品设计及代理ZILOG微处理器等项目。并随后与大亚计算机合办「鸿亚处理机研习中心」，以及代理Z80微处理机，而大幅拓展业务。1981年转投资成立鸿奇计算机，资本额一千万，在新竹科学园区设厂，跨入信息产品制造业。1985年首度跨越国界，在日本、德国成立分公司，并于1987年将原来个人计算机品牌「Aultitech」更换成「Mcer」，正式迈入国际行销时代。随后进行一系列国际购并活动，包括1987年购并美国高点计算机公司。1980年购并美国普通出版实验室，1990年购并美国康斯计算机公司。国际合资事业则包括1989年与美商德洲仪器成立生产DRAM的德奇半导体，1991年与德国奔驰集团旗下Temic公司成立国奇公司，1994年与墨西哥经销商Computer合资成立拉丁美洲鸿奇公司。目前集团下的事业群及转投资企业超过五十家。其全球组织中，地区性事业群(RBU)包括鸿奇北美洲公司、鸿奇欧洲公司、鸿奇国际公司、鸿奇拉丁美洲公司、鸿奇科技公司；策略性事业群(SBU)包括鸿奇计算机公司、明奇计算机公司、德奇半导体公司、高智科技公司、国奇电子公司、第一波文化事业公司。
鸿奇集团之跨国组织型态与控制模式系以「主从架构」(client-server framework)为骨干，采分权式管理，维持各事业体自主与弹性，却不失绩效要求。以公司旗下的鸿奇国际公司为例，其运作是由总公司负责所有后勤相关业务事宜，包括售后服务、财务、技术服务等方式之支持。而由新加坡公司之负责业务事宜，受管辖区域拥有完全的管理自主权，但同时也分享鸿奇公司之核心技术和市场经验，此即为主从架构模式。在跨国组织的计算机化管理上，台北的总部扮演着「集中控制的角色」，以追求经济规模。据点间的连系，则有赖计算机系统的建立通盘管理。
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1995年鸿奇公司为在亚洲建立物流中心，且希望藉由海外投资设厂大幅提高公司生产量，因而在菲律宾苏比克湾的自由港区设立海外第一个计算机工厂，此次的投资设厂不同于以往的组装模式，以往主机板和零件由台湾送到全球39个厂，再针对当地顾客需求组装计算机，并销售至其它地区。而菲律宾的设厂则是进一步在当地设厂生产主机板，过去在美国南美和区洲等地区的投资是采用组装模式，针对当地销售市场行销，为区域事业单位(Regional Business Unit，简称RUB)，鸿奇拥有一半股权，而菲律宾厂则是纯生产厂，属策略性事业单位(Strategic Business Unit，简称SBU)，拥有百分之百股权。菲律宾厂定位在生产中阶产品，年产量最高可达约500万片主机板，而新竹厂的定位则为发展高阶产品，年产量最高可达约200万片主机板。
菲律宾人天性不喜欢要求别人或「唱黑脸」，平常人与人相处平和融洽，社会权力差距(power distance)较小，这些民族性与本地人有很大差别，文化亦有差距，苏比克湾厂张厂长与王副厂长对此有深刻认知，因此他们都认为「不能以本地人的观点去要求菲律宾员工，需要一些时间彼此认识」，因此鸿奇目前有一套完整的训练方式，但王副厂长说「我们会采用渐进方式的方式来训练他们」。此外由于菲律宾人习惯以「YES」的态度响应别人，较习惯接受命令，因此较缺乏创造新能力，缺乏创新能力与创新文化不符鸿奇的企业精神。
另外，鸿奇公司为使派外人员能有充分的时间适应当地环境充分发挥其能力及功能，鸿奇派外任期通常订为三年以上。派外人员若因业务本身特性，可订为三年以下之任期，但大多数例子多不少于一年。当公司派外人员在同一地区(Region)任期超过三年以上时，鸿奇规定得由派外人员、派驻地直属主管及国内行政部沟通协调，将之纳入当地雇用者之行政体系管理之。
鸿奇早期国际派外经验不甚成功，许多驻外回任人员都有工作不适应的问题，并且对公司也常有不满的反应，甚至有跳糟离职之情形发生。 (一) (二) (三) (四) (五)
请问作成一个面对国际激烈竞争的高科技公司，您认为鸿奇公司应采用那些合适的人力资源管理措施？原因何在？
国际人力资源管理有那些不同型态，请以「全球整合」与「地方差异响应」两个构面图标之？您认为鸿奇公司属于那一种型态，为什么？
对于菲律宾子公司的各阶与各项功能主管的任用，您认为在不同国藉上应如何考量其优缺点？在长短期方面有何任用策略？
对于菲律宾厂的本土技术人员与主管的文化差异，应如何训练较为有效，请分别提出建议？对该公司国际人才的培育，您有何建议？
您认为公司应有那些有效的驻外回任管理措施？
目前，美国化学制造商所面临的主要问题是资金，而未来中东地新兴制造商所带来的竞争将是一项更大的挑战。负责杜邦公司国际和非能源业务的副总栽马克林说，中东地区拥有世上最便宜的制造原料，这是他们的有利竞争条件。杜邦是美国最大的化学制造商，同时也是世界巨头工业之一。杜邦的业务营作主要在海外，它去年的销售总额达四十六亿，其中约有廿亿是生产于美国，但售予外国，另外的廿六亿即全部产于海外，并售予海外。
在汇率的影响下，美国生产石化制品的原料价格比较贵，而售价在国市场上也相对地贵些。马克林说：「美元定值过高的情况，使我们在竞争上处于不利的地位。中东地区化学工业的动工，对美国的石化工业影响甚钜。」他举出三个中东地区的工厂会比美国工厂有利的条件：第一，他们拥有丰富的石化工业原料。第二，他们产品售价要比美国便宜。第三，外国政府征收的进口关税相对地提高美国产品的售价。
早在几年前，杜邦就已看出目前这种情势发展，也早已准备好应付的对策，整顿自己迎合市场的改变，例如集中强化某些地区的业务和推出新的产品线。马克林说：「杜邦在某些地区生产了特别的产品，我们正试着不与生产低价格商品的制造商作直接的竞争，我们这项试验的结果令人满意。」
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个案二十四 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
太平洋盆地是杜邦成长最快的海外市场，主要是日本、台湾、韩国和新加坡。而马克林说：「拉丁美洲国家在财政上虽有着很大的困难，但杜邦今年在这地区的销售量到目前为止仍提高了十四个百分点。他说：「这是令人费解的事。可是我们在那地区已拥有好几年历史的市场，我们也早已有这种每年通货膨胀百分之二或三百的工作经验。」他指出，不同的国家和地区在政治和财政上都会有不同程度的不稳定。「我们不能因为那里会有一点冒险就不敢待在那里。」他说，杜邦接受这种冒险。就当它是做生意的一部分。
尽量雇用当地人也是杜邦不畏冒险的表现，在海外，其所雇用的三万五千人中，仅有百分之一是美国人。
许多开发中国家希望从杜邦之类的外国公司引进技术，希望外国公司利用他们提供的资金或允许他们在设备及研究发展上作投资。杜邦一向喜欢在已有营运的国家里建立自己的分公司，这样，杜邦才能拥有业务上和技术上更多的支配权，马克林说，如果有必要，杜邦愿意和当地的公司做共同的冒险，但是出卖自己的技术是杜邦不愿意做的事。杜邦花在发展制造过程和产品技术上的钱是无从计算的，与其出卖这些技术，还不如杜邦自己生产制造来得好。试就本个案的内容回答下列问题： (一) (二)
杜邦公司海外投资的主要策略为何？ 在其策略中最成功的关键因素为何？
公司名称：安达快递服务公司
一、产业概况
随着企业间紧急商业通讯的迫切需要，快递服务遂因应时代需求而逐渐发展。国内民营快递市场依其所经营服务的范可分为两类，第一类为全省长程快递，部分为专业的快递公司，其它则为货运公司兼营快递业务。第二类为市区短程快递，此类业者为因应市区交通过度繁忙而产生的，业者之规模皆小，进入障碍不大，故市场竞争十分激烈。
根据统计资料，国内民营快递市场八十一年之市场规模约18亿。自78年以来，每年平均有百分之三十以上的成长，以产业生命周期来看，正处于成长阶段。
目前市场上之主要厂商有：(依市场占有率排名)
全省长程快递 市区短程快递
1.安达 2.金丰 3.明快 4.全通
1.安达 2.通业 3.全运 4.新峰
个案二十五 快递业者之订价策略各家不同，通常有一基本价目表，件数多会给予折扣，而偏远地区则另加额外费用。至于到府收件，市区快递业者均不另加费，但部分全省长程快递会另收服务费用。大部分业者都有会员制度，若客户加入会员，则以会员价格为依据。
使用国内快递服务之主要行业有银行、报关行、贸易公司、律师、代书、会计师、保险公司、船务公司、证券公司、旅行社….等。而其选择快递公司之主要标准为：安全、迅速、服务态度及价格。由于目前快递公司之素质良莠不齐，故「试用再试用」为般企业选之方式，因此，大部分客户都没有强烈的品牌忠诚意识。
目前使用快递之主要递送区域以台北县市为主，造成台北之短程快递公司的蓬勃发展，1992年台北市区短程快递约占国内快递市场之1/3，其重要性不可忽略。
目前业者共同面临的最主要问题为：
(一) 扩充能力有限：因收投区域之弹性变大，中心接听电话、调度人力、路线分配等理作业，大
多由负责人兼主任凭经验管理，管理及扩充能力有限。
(二) 运务人员招募不易且流动率太高：快递业为一劳力密集产业，如何掌握一批素质佳、形象好
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