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的运务员，将影响到整个公司之营运。许多业者为激励运务员，提供多种绩效奖金。一般而言，一位积极、勤劳的外务员月入可达六万元以上
二、公司简介—安达公司
安达公司为一民营运输公司，其国内快递服务自1984年起开办，开始时于基隆、台北、台中、高雄四大都市经营快递服务，目前则已达74个城镇，497个办事所。安达公司之快递业务于1992年之市场占有率约20%，有逐年递减的趋势。而其自1984年起之业务状况如下： 收寄件数(千件) 成长倍数 成长率(%) 1984年 1986年 1988年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 22 706 32.1 1399 63.6 2412 109.3 3212 146 33.2 4032 183.3 25.5 3240 147.3 -19.6 3782 176 16.7 安达公司目前快递服务员工有320人，拥有小型运送车110辆，机车185辆，其主要客户之行业别为银行、旅行业、公家机关及贸易业。订价策略为：同县市内或台北至基隆互寄者，不逾500公克70元，每增加500克加收20元。不同县市互寄者，不逾500公克110元，每增加500公克加收20元。签约户享有一定折扣，除此之外，价格没有弹性，不可议价。快递服务之作业流程见附件安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工安达公司快递之运务员均经由考试录用，福利优厚，工作保障高，流动率低，其平均月薪约3万5千元至4万元之间，薪水不因送件量多寡而有所差异，故很难提升士气。目前有一促销的绩效奖金方式：凡拉到客户，且该客户在前三个月保持30件以上之业务者，奖金300元。 三、问题探讨
国内快递服务因整体市场之未来前景看好，快速邮件之成长为全世界之趋势，故安达公司打算好好整顿此产品线，提升市场占有率，并增加营收，经过讨论，发现其主要问题在于：
(一) 订价虽与一般业者相近，但受限于公司长期价格冻结策略(以价格控制潜在进入者)，未来三年价格不
能调动，且折扣优惠的空间也不大。 (二) 流动过于繁复，造成递送速度太慢。 (三) 保障性高的工作环境下，人员激励不足。
(四) 促销、宣导够；目前在公共场所或大众媒体的广告支出高于同业甚多，但大宗用户普遍反映不了解
安达公司快递服务。
请就下列几方面为安达快递进行现况分析并提出改善建议： (一) 产品定位 (二) 简化流程
(三) 人事绩效评核与激励制度 (四) 广告、促销 (五) 总体经营策略
《安达快递服务现行收揽、封发、投递作业流程》
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个案二十六 按照观光局统计，自开放观光、减少签证限制以来，旅客成长率都维持在3.5%以上，其中商务旅客的成长率约在5%左右，唯近来由于治安恶化、物价高涨严重的交通问题使得来旅客成长率有日渐趋缓的现象。
在这种国际事务互动日趋频繁的情况下，国际会议次数成长惊人。单就或北国际会议中心的场地使用率达到70%。也就是说除去例假日，平均两天就有一场国际会议的始祖，规模多在150~200人左右，约
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編製日計表 日 結 否 交投詳情表 移 交 登錄投遞失敗原因 原因 投遞成功 清點投遞成功 信件/包裹收據 1.查無此人 2.地址不詳 3.無此地址 4.關閉歇業 5.遷移新址不明 6.收件人拒收 7.出外旅遊 執行投遞 各地據點 交 運 投遞區正確 是 班 結 登路單 登清單 否 本投信件/包裹 是 登錄交投清單 核對件數 否 更正清單 改 按 登錄清單 件數正確 是 信用/包裹點交及處理 繕發驗單 开拆 上门收件 发收信件/包裹 启 始 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
占市场35%且定期举行；而最爱开会协调的公家机关、社团常会则占市场占有率50%，在规模上就不如前者，人数约在70~90人左右；结合教育训练与年度旅游的企业同心营是近年来异军突起的市场，虽然人数不多(在50人以下)只占市场10%，但企业的预算较一般为高，成为各家跃跃欲试的新战场。实际上一般人对于国际会议公司的认识并不多，此种行政事务以往大都由公司管理部或秘书处负责，据业者粗估此潜力市场大约为目前市场的五倍。
一般而言国际会议的流程如下，但依不同的会议类型强调的重点不同。如：医学年会对于文件的专有名词要求百分之百正确；公司同心营却希望在欢愉的气氛中达到训练的效果；公家机关最注重门面，对于会场的布置与安排、长官贵宾的接待；联谊晚会的设计上要求就比较高。因此，每一家国际会议公司就必需依不同客户的需要发展出不同的服务，得十八般武艺样样俱全。特定议题→决定开会时间/地点→对与会成员发出通知→安排与会成员接机、用餐及住宿问题→布置会场→开会时的同步翻译、大会文稿→开会后的联谊活动→安排成员返国事宜→会议记录的制作与寄发。
目前本地约有六家专业筹组际会议公司为客户提供以上服务。这些国际会议公司相同的特色如下：公司规模小(6~15人)、组织成员年轻(28岁)、高学历(多为大学或研究所)、公司经营者背景多为相关产业(旅馆、旅行业、口译人才)……等等。一般国际会议公司的收费方式分成两种：按与会人数计算(每人约500美金)与议价(整个活动收收取固定费用、但盈亏自理)，整套服务的收费较单一项目的收费合理，但在一般人的印象中仍觉收费偏高。
明慧国际会议公司是产业内成立最早的公司，78年由明慧旅行社独立出来，对于旅行业的周转业务富有相当经验，亦是国内会议公司中第一家取得ICCA(国际专业会议公司组织)认证的成员，原本以医学年会为主要客户。近两年许多重要年会都被钰晶国际会议公司抢走，董事长认为有扩大客户基础的必要。
目前公司成员有六人，平均年龄为35岁(两位专业经理为外文系、护理系毕业，其余项目助理多为观光科毕业)，组织成员流动率很高(钰晶国际会议公司即是由两位医护系毕业及口译员工离职后所合组而成)，同业挖角的问题一直深深困扰着董事长瞿秀蕙小姐。 问题：
(一) 请分析明慧国会议公司所面临的经管环境与未来发展潜力，您认为国际会议产业关键性成功因素应
为何?
(二) 请为瞿董事长拟一个公司经营策略，界定该公司的营运范畴，该公司最重要的核心资源与事业伙伴
应为何?请申述之。 个案二十七 几年前，某航空公司(以下简称为X航)还是全球最赚钱的航空公司之一，当时的税后盈余超过三十亿，营业额接近五百亿，是排行前几名的服务业。但三年前发生空难后，X航当年的税后盈余滑落超过80%，仅剩不到五亿，营业额也出现十二年来首度的负成长。除了获利大幅衰退，X航更令人怵目惊心的是，声誉跌落谷底。当年某商业周刊调查指出，X航一位离职员工更感慨，X航几乎和空难划上等号。目前又因班机延误三十六个小时，遭旅客强力抱怨的X航，十月开始就要换上新的企业识别，改掉原来单调的设计，机尾也换上鲜艳活泼的新标志。X航企图以全新的风貌，赶走空难造成的阴霾，并挽回流失的乘客。X航曾经是本地的骄傲，也曾经带着许多人第一次踏国门，但目前却处在危急存亡之际。「再出事，X航就要关门大吉。」上任不久的X航董事长A君直言不讳。「接任X航董事长的事，根本由不得我，原本我已经想退休了。」但年近七十，出身空军机务的A君说「军人的特质使然，给我任务，我就投入去做。」个子不高、笑起来瞇着眼，亲切一如邻家长辈的A君，曾经成功整顿Y航。他在Y航的总经理任内，使Y航不再受困于股权纠纷，市场占有率止跌回升，财务转危为安。
A君改革X航的挑战，其实也是本地许多公营事业、大型企业伤透脑筋的问题。A君再度扮演救火队的角色。走进X航董事长办公室，A君的桌上 放着各种企业改革的书；第五项修练、企业改造、组织的兴衰、老化企业再生……。只是这一次他要救的X航，员工人数将近Y航的七倍；航线不只国内，还有
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国际；航站更多达三十几个；而且难题重重。「空难、官僚、冗员充斥，」X航一位员工措辞强烈的自我批判。这些问题投射到飞安、服务、成本控制上的阴影，才是A君真正的挑战。X航需要纪律、效率。A君还有急迫的时间压力，他接手改革的X航，不但声誉、获利大幅哀退，竞争对手也日益壮大，而A君却是X航员工口中的好好先生，有些员工认为「他是温和的人，不能大刀阔斧。」A君的改革哲学则是，改革当然要强势；但是最强的往往是最柔弱的。他最欣赏的诸葛亮名言为，「弓满弦易断，锋利剑易折。」行事温和、态度亲切的A君，究要如何让X航浴火重生?
A君的种子改革部队，包括总经理B君和所有处长级以上的一级主管。五十多岁的B君，是X航第一个不是飞行出身、不是空降部队的总经理。他大学企管系毕业，一服完兵役便进X航。服务超过三十年，曾经历X航第一条国际航线开开航的B君说「我是和X航一起成长的。」面对挑战，他自认有责任把X航带到另一个境界。为此，X航不但要「革面」 改变企业识别，更重要的是要「洗心」。翻开X航改革架构图，沟通、服务、流程、制度、研发、企业文化齐头并列，下面各有权责单位和时间表。A君和B君携手改革下的X航，第一次有如此清楚的愿景：迈向2005年，X航要成为全球最好的航空公司之一，拥有70架飞机的机队，亚太地区最大的三机维修棚厂……。
X航以整顿飞航安全为改革的开始，站在整顿飞安第一线的，则是B君。笑容不多的B君是个性严谨的人，担任总经理后，他大半的心力都放在飞安整顿。X航的飞安，问题出在纪律。非空军出身的他，斩断了X航航务部门长久以往和高层管理阶层同是空军出身的脐带。虽然改革的运动连连，但对于航务，B君不加思索地说「当然还不满意。」急性子的B君恨不得「一天就做好。」X航自己的一位高阶主管则认为，B君对于飞安的整顿，还是有人情包袱的顾虑。实际上，一位航空业者也指出，逐渐引进外籍机师的X航，还必须注意他们和空军转任机师、自训机师的整问题。飞安另一个重点 机务，则加强品管、把关。和航务一样，机务单位负责为品质把关的品保部，也改为直接隶属机务副总经理；并且已开始全力推动ISO9000的品保制度。「没有飞安，没有一切。」有关飞安纪录的公文，A君都是个字一个字的看，并且还加眉批。机务在行的A君自我评估，X航的机务部门劳逸不均，对效率、士气都有影响。因此，目前正在订定工时标准，让管理、考核更有依据。
X航的纪律有结构性的问题，效率亦同。一位X航高阶主管指出「过去X航的情形，比公家机关还公家机关。」经常一个到总经理的公文，必须盖三十多个章。官僚体制的确钝化X航对市场的反应。一位旅行业者批评「X航没有策略、没有长程规划。」身为国内民航界的龙头老大，X航的行销策略却是跟随者。以七月旺季的票价为例，竟然要六月才定得出来，「都是在等别人，总是跟进。」几年前股票上市的X航，超过80%的股权，由某财团法人掌握，因此体制上没有出现真正的老板。「谁是老板?谁都是来打工的!」一位X航的高阶主管说。一些员工自然会想：不管自己卖不卖力，能不能干，反正新的老板一来，都是白纸一张。影响所及，一位X航离职的员工说「资深的人怠惰，资浅的人也只发挥三分力。」组织结构改变后，X航管理考核的方法也要破除乡愿。人事处长便指出，「现在是讲功劳，不讲苦劳，有能力便内升，没有能力就外找，间接达到换班的目的」A君也强调，「如果做不好，在我手里就要离开。」深知X航状况的管理顾问界人士却提醒，处方对不对不是X航面临的最大问题，「能不能按时、确实服药」才是转化体质并改革成功的主要的关键。 问题：
(一) 请由上述个案，明确指出X航空公司二个经营管理上的问题。 (二) 请就下列层面提出解决这些问题的策略与具体行动方案：
1. 人力资源管理 2. 组织结构变革 3. 作业流程改造 4. 行销策略规划 5. 企业文化重建
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个案二十八 兴业电子股份有限公司创立于1988年，主要产品为印刷电路板。借着董事长带领一批苦干的技术人员，一路辛苦经营，使业绩日益成长。最近三年之营业收入，分别为1994年之$10,000万、1995年之$14,000万、1996年之$20,000万。全公司之员工人数在1996年底，达到80人，其中本国员工50人，外籍劳工为30人。主要生产方式为订货生产，主要之销售地区为国内及香港，内外销比率约为7：3。
兴业电子成立至今已满八年，过去随着国内电子、计算机、主机板业之稳定成长，因而带动兴业电子之成长。然而公司的管理制度，却仍然停留在过去的经验法则当中，未能随着时代趋势及业绩之成长，而有所改变，以致造成内部管理运作失调，显现无力感之状况。近年来，由于引进新的生产制造技术、国内市场竞争激烈、以及劳工普遍缺乏，人员难觅，更凸显改善管理制度之迫切性。董事长有感于此，决定全力整顿内部，建立完整的经营管理制度，以符合时代潮流，提高企业之经营绩效。
经过董事长与高阶主管的密切讨论之后，发现日前公司存在三类的管理问题： (一) 人事管理与组织运作方面：
1. 目前虽有员工工作守则，但其内容及执行方式，均未符合现代管理之需求，且相关程序、窗体及权限均未见具体内容，故形同虚设、无法运作。
2. 虽有组织架构，但部门工作职掌、个人工作职责，却无明确界定，故部门主管屡有相互邀功、与推卸责任之事。
3. 公司薪资计算，偏向「年资给薪」，故资深员工领的薪资越多，未能依据工作绩效加薪。 4. 因无人才晋用办法，且原有职缺大多已被占据，致使部分优秀人员离职，或不愿努力工作。 5. 原有主管大多为生产技术人才，对经营管理及领导统御认知不足，难以发挥主管之职，无法发挥组织综效。
(二) 财务分析与成本管理方面：
1. 公司会计结算，仅止于现金制之运作，无法真正了解企业盈亏、损益平衡、资金周转与营运绩效之增减变化。
2. 无明确之成本处理理法刖，故每批订单无法确知其单位成本，很难进行生产效益之评估，亦很难提供业务单位报价接单之参考。
3. 各项费用分摊方式及单位归属不清，无法进行预算及控制。 (三) 生产管理之运作方面：
1. 产销作业搭配不协调，受订作业处理程序及产能负荷管制不落实，无法有效管制排程，常造成交期延误，和产销脱序之状况。
2. 生产型态为订货生产，下订单和交货时间往往又非常急迫，造成生产排程及用料计划管制之困扰，亦常有急件插单和停工待料之弊病，或制程移转衔接之困扰。
2. 因生产产品之特性，某些材料必须经过特殊冷藏包装处理，有些材料则有其耐用天数。惟过去未能落实库存管理，致常有变质材料送到联机操作的情形，造成重大损失。 问题：
(一) 对人事管理与组织运作有何改善建议?预期效益为何? (二) 对财务分析与成本管理有何改善建议?预期效益为何? (三) 对生产管理之运作方面有何改善建议?预期效益为何? (四) 对上述各项改进建议，请提出执行计划的先后次序和由? 此外，有何其它建议事项，可供决策者参考? 个案二十九 日本汽车公司HONDA的决策架构为何与其它汽车公司不一样?
从1974年起，世界上很多汽车公司都学习日本汽车公司的组织架构，使用公司将决策权力下放到中层及基
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