国企基层员工的个体行为需要管理者进行积极地引导，工作的量化管理则是 有助于促进员工积极地去完成自己任务有效方法。在生产实践中表明，如果对员工 持和加强，人就会自觉得克服一切困难，努力达到目标。因此，对企业来说，应该 有明确的目标，有科学地量化指标来衡量进度。
斯蒂芬?Ｐ?罗宾斯的《管理学》中讲到：具体的目标会提高工作绩效，困难 的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更多的工作绩效。为了达到目标而 第三章璀层员Ｔ的日标设置 第三章基层员工的目标设置 ３．１当代动机理论中的目标设置理论 曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步 行。第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只告诉他们跟着向导走就 是。刚走了四．五公单就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什 么要走这么远，何时才能走到。又走了几公里，离终点只剩三，四公里时，有人甚 至坐在路边不愿走了。坚持走到终点的只有一半人左右。第二组的人知道村庄的 名字和路段，但路边没有罩程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走了一 半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一
半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，等走到全程的四分之三时，大家情绪低落， 觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：
“快到了！”大家又振作起来加 快了步伐。第三组的人不仅知道村庄的名字，路程，而且公路上每一公里就有一 块里程碑，人们便走边看罩程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中 他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。 故事说明：当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对 照，清楚地知道自己的行进速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维 工作的愿望是工作动机的主要源泉之一．有关目标设置的研究表明，作为激励力 量，设置具体而有挑战性的目标有优越性，这种目标比泛泛的目标诸如“尽力而 为”能产生更好的效果。目标的具体从本身就具有内在推动力。
３．２基层管理中的目标设置案例
没有制定相应的工作目标，或者没有量化的工作任务，就会出现效率低下，混日子
１３
３．２．１目标分解设置的具体做法 第三章幕崖员Ｔ的目标设霄 现象，同时在激励，考核中没有依据。我单位为了提高工作效率，降低生产成本，
在年度和月度考核中都制定了相应的目标进行管理。对于基层员工主要设置生产 技术指标，质量指标和消耗指标、费用消耗。这些指标都是设置的目标，是否完成 目标是评价考核员工的具体依据，也是第２章中谈到的奖金分配的依据。我以对 每位员工的目标设置以个人责任目标绩效合同书的形式下发。
每年度，我们基层车间都有年度生产经营目标责任，那么为了更好地完成年 度目标，我们再把车间的责任目标分解到员工个人，同时生产经营目标分解后， 运用车间建立的公平的考核制度进行月度考核，考核结果与本单位的奖金分配方 案挂钩，使目标与绩效奖励联系在一起。在分解目标时，车间进行统计分析和预 测，做到科学合理，对完成的员工进行奖励，对完不成的进行处罚，同时对完成 了创新目标者另外进行奖励。有效的激励员工完成既定的目标。
（１）超前思维、正确引导 ，
基层管理者首先做到思维要超前，引导要正确，管理者必须在思想观念上适 应形势发展，把握本企业管理前进的脉搏。如我们车间从２００１年开始着手责任目 标管理与标准化管理相结合开展工作，树立先进技术装备必须有先进的管理办法 来支持。自动化水平的提高，管理者必须从思想上真正认识到管理标准化的重要 性，使用先进的管理手段保证先进技术发挥作用。其次是对员工的思想观念加以 正确引导，适应市场竞争意识，引导员工如何去达到相同的目标。我们每年ｌｌ—１２ 月份，领导班子都会研究第二年工作，及时掌握公司、厂部第二年的工作主线， 从目标确定、分解方案、制定措施到预期效果都要进行初步规划，然后对目标分 解方案、绩效考核细则进行修订，结合公司发展目标正确引导员工勾画车间一年 规划，提交车间生产骨干及员工代表讨论通过，让大家清楚我车间在下一年度有 哪些新的管理措施；责任目标提高了多少；绩效考核与奖金分配有如何的调整。 不断进行沟通，使管理者的思路深入到基层员工的每个成员。同时工序、班组对 第二年的工作就会提前做打算，待厂部的产量、成本、技术指标下达后，就会很 容易接受和分解到员工，所有这些，车间主要管理者必须有超前思考，为目标制 订、分解和绩效考评方案做好铺垫。 （２）结合实际，进行目标设置 １４
第三章幕层员Ｔ的目标设置 责任目标分解与绩效考核管理工作主要体现在目标管理上。目标明确，工作 才不会走弯路；建立高标准目标，才能不断推进管理的进步。因此我们每年都会 制订出具有车问特点的工作目标，指导车间全面工作。
责任目标分解与绩效考核管理工作，是车间目标管理的一部分，又贯穿于车
间工作的全部，可以说是管理的主线。因此，必须首先明确车间高标准的工作目 标，然后制定科学合理的绩效考核办法。如２００７年的方针目标是：围绕一个中心、 强化两项管理、突出三个第一、完成四个目标、落实六个到位、确保０．２３０．７４ （８７） 一个中心一降本增效；两项管理—①基础管理、②专业管理；三个第一一 ①安全第一、②员工第一、③质量第一；四个目标—．①推行个体绩效到个人、②
４＃炉、平盘达产达标、③完成新建大仓改造工程、④巩固企业文化示范基地；落 实六个到位—①思想意识到位、②沟通交流到位、③调查研究到位、④工作措施 到位、⑤检查落实到位、⑥结果反馈到位；确保：０２３０７４（８７）、０轻伤以上事故
然后制定员工的个人目标。经过几年工作总结，车问的责任目标管理工作已 形成了标准化管理体系，从管理职能上分为：基础管理、生产管理、设备管理、 安全管理、现场管理。与此相对应的责任目标绩效管理考评工作组有五个：基础 管理工作考评组、生产管理考评小组、设备管理考评小组、安全管理考评小组、 现场管理考评小组。五个管理专业组在责任目标分解中根据车涮总体工作方针目 标和上级下达的任务目标进行分解，参考去年的各项指标的完成情况，制订出本 年度车间对工序的责任目标绩效合同书，合同书包括生产管理、设备管理、成本 管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、消耗指标、费用指标、
为零、２３０商品任务２３０万吨以上、７４（８７）重油系统７４ｋｇ／ｔ天然气８７ｍ３／ｔ。 提前建立车间目标管理体系，就是明确工作的方向，就形成了以责任目标绩 效管理为主线的车间整体目标管理构架，使车间各专业目标分解工作有的放矢。 使员工明确集体的大目标，促使员工积极努力去实现。如：２００６年车间主要消耗 指标重油单耗目标７６ｋｇ／ｔ，实际平均在７４．４ｋｇ／ｔ，２００７年定位到７３ｋｇ／ｔ，并确 定了攻关目标７２ｋｇ／ｔ；２００６年平盘产能目标ｌｌＯｔ／ｈ实际完成ｌｌＯｔ／ｈ，２００７年 定位到１２０ｔ／ｈ；２００５年目标实现了“标准化车间”，２００６年的目标是确保实现 “企业文化创新示范基地”，经过全体员工的努力，我们已经通过了验收。
悬浮炉岗位 序
号
第三章幕层员Ｔ的目标设置 层层分解；在分解中各专业组对能够量化的关键指标必须反复测算或讨论，进行 量化考核，如油耗、水耗、电耗、产能、运转率、质量指标、费用指标、修旧利 废指标等，工序都有不同的目标值。对于不能够量化的工作内容，由各专业口制 订详细的工作标准，纳入到考核细则之中进行定性考核。如基础管理组对于员工 请假、休假制订了相应的管理制度，明确了各种休假哪些影响奖金，哪些不影响 奖金及如何考核，都有标准，并要求工序建立签到记录、休假台帐；再如各类操 作记录要按标准化管理要求每月一次评比；又如现场管理、花池、卫生区责任到 人，杜绝有杂物、烟头等垃圾。这样分解做到了“严、细、实、准”。车间同工 序签订责任目标绩效合同书后，工序根据本工序的实际情况对指标进行进一步的 量化、细化后分解到个人，让人人有指标、人人有责任，真正使大家劲往一处使， 心往一处想；为了确保工序对班组，班组对个人目标分解得到很好的落实，工序、 班组还根据各自的特点，制订了工序、班组的考核管理办法，使分解工作更细化、 更具体，真正分解到个人，落实到每个员工。我们以基层员工的责任目标的制定 为例，如一名岗位主操的目标设置合同书如下：
考核 项目 车间２００７年个体责任目标绩效合同书 责任人：ＸＸＸ
考核内容 氧化铝制造成 本与责任工资 挂钩
生产过程管理
挂钩
ｌ
考核
生产 ２ 分 考核
值 单位 考核办法
１６６０．３８ 元 按月考核来达指标免发责任工 ／ｔ—ｈＯ 资完成指标兑现责任工资
生产安
见《生产管理考核细则》
目标值
５０ 满分５００分 难度系数：１．２５ 绩效奖励办 法
管理 ２５０ 产量 全组
日计划
＞９５薯 ６０ 分
一级品率
１０ 内部原嘲商品每欠产１０吨扣１ 分 每降１％扣４分 ＞９６％每提高 ０．５％加１分 与月计划相 比每提高 ０．５ｔ加２分 ＞９９．５％每提 高０．１％加１ 悬浮炉产能 月计划 １０ 每降低ｌｔ／ｈ扣２分 悬浮炉生产运 转率
＞９９％
１０
每降ｌ埘Ⅱ１分 分，与运转率 劳动竞赛嘉 奖金额相加 不超过１０００ Ⅱ
非计划停车 责任事故 指标
炉
Ｓｉ嘎 △
Ｏ
０ ５
每次扣１０分 ‘氧化锚厂事故管理考核办 法》 升高ｏ．０００１％扣２分 １５ ≤Ｏ．００２薯 ｌＯ
１６
第三章基层员＿Ｔ的目标设置 台格毕
≥９３％
灼减
０６—０．９ 合格率＞／９５％ １０
附碱检测 ≤０．１％
５
水份检测 ≤８％
５
皮带供料 １０ 工伤事故 ０ ２０ ＜１５０毫克 电收尘排放
２０／ 岗位粉尘达标 立方
岗位收尘器排
５ ｌＯＯ％
放达标率
５ ＞８５～ 设备过程管理 收尘主体设备 运转率 ９９％ ＡＨ皮带完好率
＞８５％ 非计划检修出
设备 现率 ＜２０ｔ ３ １５０ 三工序检修班 ●设各组 分
组检修计划完 ＞８０譬 成率 设备抢修 ０ 非计划停车 ０ 设备事故 ０
检修、备件费 ６．５万元／月
悬浮炉电耗 １７．２度／吨 设备组
成本 材料费 ４８４１７元／月 ４ １００
基础组 分
折天然气
８４ｍ３／ｔ－＾Ｏ
重油、天然气 Ｉ帕天然气按
３０ 生产组０．８２ｋｇ重油 折算
基础管理、现场文明生产，宣传报道，党 ５ 专业组 群工作 ６ 否决性指标 工序出现工伤事故否 决一切评先资格 车问主任； 签字栏
年
月
日 １７
＞９５％合格率 合格率每减少１％扣２分 每增加１％加 １分
＞９７％台格牢 合格串减少１％扣２分 每增加１％加
０．５分
高十标准朱扯报，每次扣０．５ 分
岛干标准朱汇报，每次扣０．５ 分
冈供料原州每影响悬浮妒ｌＯ吨 产量扣１分 ｉｌ；现Ｔ伤事故胥决班纽Ｔ序 再项评先资格；轻伤（休息一个 Ｔ作ＩＩ以Ｉ：）扣ｌＯ分每人扣５０ 元，上撤轻伤扣Ｔ序２０分每人 １００元，厂部处理另外计算 达到１５０克／立方以Ｊ＝每超ｌＯｎｇ 电收尘持放 扣２分 每降ｌＯＭｇ加 １分 一处不合格扣１分 完伞合格加
１分 合格率每提 合格率每降低３％扣２分 高５％加２分 见ｔ设备过程管理考核细则》 不达标扣５分．
小达标扣５分
每升高１０％ｄＩｌ２分
每降低ｌ帏扣１分 Ⅲ现一次扣５分 一次扣２－５分 ‘氧化铝厂事故管理考核办 法》 每超５０００元扣２分 不达标扣３分
见材料管理考核细则
每超１公斤扣ｌＯ分 单耗每降低 ０．２Ｋｇ加５分专业考核细则 见安全生产考核细则 责任人：
年
月
日