这些事情一般包括做推广、选择投资人、管理董事会、对管理人员进行培训指导、帮助团队理解大方向并让团队全体为之努力等。但最重要的，是告诉大家焦点是什么。这些只有CEO能够做到，你没办法外包出去。
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和那些与你争论、对你说不的人一起工作 在雇佣管理人员时，能否融入公司文化最为关键
你需要能与像你一样工作的人一起工作，并且他们能喜欢、欣赏你的工作方式和节奏。聪明与否、经历是否丰富都不是非常重要，如果他们不能与你的方式契合，那么就不会有效。你应该喜欢与他们一起工作，同样对他们来说也一样。
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工作时大家可以争吵辩论，但是下班回家后彼此仍然爱着对方 作为CEO，只有你能搞清楚公司前进的方向、如何实现该目标
以及怎样配置资源
当然，在做出具体方案之前，你需要有很多输入，但是只有你能清晰懂得公司的发展方向并为了实现这个方向而调动公司的资源。一家公司最大的战略就是如何配置它的资源。
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做经过深思熟虑的决定
创业公司没有太多闲时间，目标一旦找到就要一路走下去。最好能从失败的经历中汲取教训，千万不能想当然拍脑子做决定。领导者需要领导。
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激励团队
创业是一门苦差，经常让我们精疲力竭，因此需要经常激励你的团队
并推动他们前进，把不可能变成可能，坚持不懈。
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推动你周围的人像你一样投入 作为CEO，你需要对每一个招聘负责
在Fab员工达到150人之前，我和Bradford会对公司招聘的每一个新员工进行面试。现在我们已经拥有600名员工，但是我仍然会面试每一个经理和批准一些重要的任命。如果我们雇佣错了人（事实上我们也经常会犯这样的错误），我会自己承担责任，而不是找其它人。
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雇佣那些对你正试图解决的问题有激情的人
仅仅对创建一家公司是不够的，还需要对客户和为客户解决问题有激情才行。
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作为CEO，必须你来定调、挑选风格、决定节奏以及要达到的
预期
我定的调是既充满信心又比较谦逊同时还富有挑战性，而我喜欢的风格则是当我们遭遇挑战而专注于管理并取得成功时，我会为取得这样的胜利而欢呼。同时我非常的直接和公开透明。没有人需要琢磨才能了解我在想什么，我会毫无保留（的告诉我的想法），在我的博客里也一样。我喜欢比较快的节奏，我期望追求完美，并且明白我们会在这个过程中犯大量的错误。我想说的是，在Fab，我们为我们遭遇的挑战而庆祝，并将焦点集中于我们失败的地方，而不是我们取得成功的地方。我们会在会议上互相挑战对方，只有这样才能获得满意的结果。世上没有免费的午餐，在Fab工作必须付出一定的努力，而我喜欢这样的方式。
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要强势
有时你不得不做一个坏蛋，不是经常，但是会有这样的情况。如果每天都是开心的一天，那么也轻松了。我不是说无缘无故的去讨人厌，我的意思是我们必须推动人们越过他们的舒适区域，只有这样才能获得成就。推动，特别是管理层必须要懂得并实践这点。如果创业是件非常简单的事情，那么人人都很容易去做。有时会非常困难，因为我们在创造一些特别的东西。当你做了98%的工作时，我会问你剩下的2%。
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展现真实与透明
对自己、对公司的管理团队、对普通员工、来访的记者、外部观察人士以及你的投资者，都要讲同样的话。
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如果你对某人失望，你团队的其它成员会很快知道 在决定炒掉不好员工时给他一天时间，决定了就要快 培训指导员工vs.更换他们
在我创办第一家公司时，非常容易对管理层失去耐心，会经常埋怨指责他们然后自己接下重担。教练或者是导师，能让一个几个月无所作为的好种子产生非常大的变化。这问题可能出在你身上，而不是他们。在应付不了工作或者无法融入公司和有能力也能融入公司文化但是无法达到你的预期水平这两种员工之间是有区别的。
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无论是新来的员工还是离开的员工，都要善待他们
在Fab，我们也曾让一部分员工离开，这大多数情况下并非他们能力不够或者不够努力，而在于他们不适应我们的文化。但是对于每一个
离开的人，我都会让团队给离职员工提供更多的帮助。我相信每一位曾为Fab工作过的员工都能给Fab带来至少100个人，只要他们想成为Fab的客户了话。我想要我们的前员工能永远的尊重并欣赏我们的公司和我们的品牌。
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提供反馈
即使Fab是一个完全新的公司，我们也设计了一整套的反馈流程。我们每年会对所有Fab员工进行两次回顾评估，如果做得好，这些反馈会成为日常事务，而评估只是类似反馈的一种官方形式。
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即使是高管也需要评估
我们评估高管一般有以下几条：
1）文化。该高管是否体现了我们的公司文化、培育了我们的公司文化以及帮助打造了我们的公司文化？
2）激情。该高管是否对我们的具体任务充满激情，还是在任意一家公司都如此？Fab是他们的生活吗？他们是被迫在Fab工作的吗？ 3）与上级之间的沟通管理。该高管向我汇报的工作做得如何？是否在恰当的时候来征求我的意见？而不是在不需要的时候来？ 4）与平级之间的沟通管理。该高管与平级同事之间的协作处理的怎样？他们是各自为战呢还是团队协作？他们是向我寻求解决方案呢还是向我提供不同的方案选择？顺便说一句，这是大多数创业公司的高管最头疼的问题。
5）与下级之间的沟通管理。该高管在领导管理其团队方面做得如何？他们提供了前进的方向了吗？他们是否确信其所有团队成员都对自
己该负责的事情清晰明了？他们会对团队进行培训吗？
6）激励。该高管是如何激励自己周围的人的？他们是否树立了榜样并激励所有团队成员向目标前进？
7）主人翁精神。该高管是否对结果，无论好坏、公平与否，都能负责？他们是否挑起了公司的重任并顺利完成？
8）大局。该高管是否清楚公司的长期目标并知道如何实现该目标？ 9）对细节的关注。该高管是否有精心跟进每一项任务？过程中有什么遗漏的吗？
10）随时待命。当我离开公司1个月时，该高管能否支撑起公司的运营？他们能很容易的投入到另一个国家或者地区的工作吗？他们能呈现给投资人和记者完整的Fab吗？
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你从来不会像你认为的那样正确
这不仅对于你自己，对于你公司来说也是这样。
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提前想5步
这非常难做到，但这就是伟大公司与好公司之间的区别。想想事情将向什么方向演变，想想今天的决定会对明天带来什么样的影响。一个事件的相关面会引发什么？这些确实很难，但是非常重要。
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打造属于自己的技术
如果你想保持长期的竞争优势，那么这是必须的。如果你想将建立下一个伟大公司的使命放置在别人的身上，那么肯定是在跟自己开玩笑。（我的意思不是说不用开源或者已有的平台技术，而是不要外包你的代码）。