成功的价值链管理的六项主要要求是：协调与协作；技术投资；组织过程；领导；员工；组织文化和态度。价值链管理的障碍包括：组织障碍（拒绝共享信息，不愿意改变现状，或者安全事项）；无法提供支持的文化态度；所需能力的缺乏；不愿意或不会实施价值链管理的员工。
第二个部分：案例分析题复习范围
案例1：丰田公司汽车质量为何失控？
随着在全球范围内召回大约800万辆汽车以及美国政府管理部门宣称该品牌的汽车由于机械故障而导致51起死亡事件，丰田汽车公司正面临一次前所未有的重大危机。
是什么原因使得该公司成为世界上规模最大的汽车制造商（它在2008年超过通用汽车公司）?又是什么因素导致它如今陷入如此困境？
丰田汽车公司非凡造车能力的核心是丰田生产系统，该系统长期以来被人们宣扬和推崇为企业效率和质量的典范。四项管理原则（即4P模型）是丰田生产系统的精髓和员工的指南：解决问题的能力；人员和事业伙伴；流程；哲学理念。这四项原则背后的信念是“优秀的思维意味着优秀的产品”。20世纪50年代，长期担任丰田公司高管的大野耐一以及丰田公司其他一些高管组成的核心团队，提出了关于造车效率的一些原则，它们成为现在众所周知的精益制造和即时库存管理。这一理念的精髓是对细节的关注以及一种“高贵的节俭”，不仅改变了汽车行业，还改变了20世纪后半期的制造业。丰田公司对产品质量的承诺无比牢固，并深深扎根于该公司的企业文化中，然而这些年来，随着丰田公司采取极富攻击性的行动和措施来提高市场份额和获得生产利润，其对质量的承诺逐渐消失，这使得公司杀手锏的威力也逐渐消失。
1995-2009年，丰田公司实施了“汽车行业历史上最有侵略性的海外扩张”，同时还对成本削减给予空前的关注。四项重大的成本削减和市场扩张措施严重影响了该公司的流程和员工。第一是本地化制造。始于20世纪90年代末，丰田公司在亚洲、北美和欧洲建立了许多生产中心。这种方法意味着更多地依赖于当地的供应商和设计团队来生产符合当地需求的汽车。第二是大规模的成本削减计划。通过重新设计零部件和与供应商共同合作，共节余100多亿美元。第三是实施价值创新计划。通过使整个开发流程成本更低，以及进一步削减零部件成本和生产成本，公司将会实现更多的节余。第四是全球计划。希望2010年实现占全球轿车市场15%的份额。然而，高速的全球增长和
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野心勃勃的成本削减的结合却导致产品质量大滑坡，从而严重败坏了这个曾经耀眼的品牌。丰田公司总裁丰田章为该公司的行为道歉，并且说：“我们追求的发展速度超出了我们的能力范围，对员工的培养和对组织的规划都跟不上这个速度。对于由此导致的产品安全问题，我感到非常后悔，而且我对丰田汽车驾驶者遭遇的任何事故感到深深的抱歉。”
丰田公司如何补救这些问题？除了大规模的产品召回之外，公司总裁丰田章男说公司正在建立一个能够更快速地对投诉作出应对的体系。公司已经承诺向地区经理授予更多权限，使他们在根据当地消费者的投诉宣布产品召回时发挥更大的作用，虽然丰田章男宣布关于产品召回的最终决策将继续由日本总部作出。该公司也正在举行每年两次的全球质量会议以及更频繁的地区质量会议。此外，该公司重新承诺在质量控制方面更好地培训员工。
分析思考题：
1、 请描述丰田汽车公司的企业文化。你为什么认为这种类型的文化对一家汽车制造商可能是举足
轻重的？
2、 你是否认为丰田章男为该公司的决策道歉很重要？为什么？
3、 关于组织文化的重要性，其他组织能够从丰田公司的经历中学到什么?
案例2：想从工作中获得什么？
谷歌每天有3 000多名申请者。这也难怪，公司里每两周有一次按摩，洗衣间，游泳池，温泉，应有尽有的各种免费美食，作为一个雇员，还想要什么呢？听起来这是一份很理想的工作，难道不是吗？但即便如此，谷歌公司还是有许多员工通过他们的离职决定来表明所有这些津贴福利（以上所列仅为一部分）并不足以把雇员留住。正如一位分析员所说：“没错，谷歌的利润丰厚；没错，公司有很多聪明人；没错，那是一个工作的好去处。为什么还有那么多人想离开呢？”
在《财富》杂志评出的“最佳雇主”榜单中，谷歌连续四年位居前五名，其中有两年位居榜首。谷歌的高管之所以决定为员工提供丰厚的福利待遇，出于以下几个原因：在残酷的市场竞争中吸引最优秀的员工；帮助员工处理耗时的个人琐事以节省工作时间；让雇员感觉受到重视；使雇员长期保持谷歌人身份（谷歌工的称呼）。但大量的谷歌人还是跳槽或者放弃诱人的福利而选择自己创业。
例如，有三个人产生了一个关于如何处理网络视频的构想，他们就离开了谷歌。当这三人组合离开公司时，谷歌很想把他们以及他们的计划留下来。于是谷歌给了他们一张空白支票。但这三个
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人意识到他们将负责所有艰苦的工作而最终坐享其咸的却是谷歌，所以他们带着创业的激情断然离开了。其他充满天赋的谷歌员工也做过同样的选择。
分析思考题：
1、 歌为其员工投入很多，但还是不足以留住某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈
谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？
答：作为一名管理者，在管理员工的方面我们应该去更好的把握一个度，运用正确的手段去激励员工，做到奖罚分明。
首先，在分配员工的时候要做到员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量 ，不能
让他们超负荷工作否则会带来消极怠工的情绪；其次，管理者要实行论功行赏制，这样可以调动员工的积极性和创造性，为企业发展出谋划策；同时，企业应该通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才，这样能让那些有才能的人 得到发挥的空间；然后，不断改善工作环境和安全条件来保证员工的人身发展不受损害；最后，在领导与被领导的关系中，要强调抱合作态度，领导要多多评价下属，根据工作任务、工作能力和工作表现给予公正评价，让下属感受到自己对企业的贡献、认识到在工作中的得失，“多赞扬、少责备“尊重员工，任务被委派后，领导必须亲自检查，员工也自行检验中期工作和最终工作结果，共同促进工作顺利完成。
2、 尔认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？
答：关键是不能很好地激发员工的工作积极性。一是薪酬满意度低。增加薪酬对员工的激励效果差异较大，且边际激励效果的趋势是越来越小，并最终受成本约束控制。二是建立完善、公正的绩效考核制度。升职只对部分员工有效，且升职数量和空间有限。
3、 如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将怎样保持他们的积极性？
案例3：深水下的混乱
往返于英国和欧洲大陆之间的欧洲之 道星列车在荚吉利海峡底下31英里长的欧洲隧道（又称海峡隧道）中因故障而陷入困境。11 2009年12月18日开始，从布鲁塞尔出发前往伦敦的5列火车发生一系列故障，使得2 000多名旅客被困长达1 6个小时。其中许多旅客被困在黑暗、高温的隧道中，备受折磨。“父母不得不脱掉孩子们的衣服，让他们只穿着内衣和尿不湿。有些旅客承
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受着极大的压力和恐慌。其他许多旅客因为温度过高而感觉自己生病了。”这仅仅是刚好不巧乘坐这几列火车的旅客遇到的一起倒霉事件，还是对列车和隧道的管理承担一定责任的管理者所作出的糟糕的决策？
对该事故的一项独立调查谴责欧洲隧道管理者以及欧洲之星公司没有对糟糕的冬季天气做好准备。报告说，欧洲之星公司没有做好相应的防寒准备——保护敏感的零部件，使之不会因为过量的降雪和水汽而运行不良。在欧洲之星列车发生故障时，极其寒冷的冬季天气给欧洲造成严重影响。在整个欧洲，航空公司、轿车和卡车司机以及其他铁路公司也都在遭受30多年来最寒冷的冬季给他们司也都在遭受30多年来最寒冷的冬季给他们造成的影响。严寒的天气和降雪使得北欧的交通问题持续了好几天。此外，该报告还批评欧洲隧道公司．（海峡隧道的运营商）在隧道内没有安装令人满意的通信系统，而这些系统原本可以使隧道公司的员工与欧洲之星列车司机以及欧洲之星公司的其他员工直接联系。“如果一列火车发生故障，而且乘客需要获得救助和撤离，那么必须以更快的速度、更周全的方法来完成这一切。在发生紧急情况时，乘客需要获得即时的信息和及时更新。”
虽然极其恶劣的天气毫无疑问是导致这次严重事件的罪魁祸首，但毋庸置疑的是，管理者在制定相应决策时原本可以表现得更好。
分析思考题：
1、你对这个故事的反应是什么？这个故事对决策有何启示？ 2、决策制定过程如何帮助预防和应对这种危机？ 3、其他组织可以从这次事件中学到什么经验教训？
案例4：成长中的领导者
3M公司首席执行官乔治·巴克利认为，领导者对组织极其重要，但他认为，杰出的领导者并不是凭空而来的。一家公司需要培养拥有技巧和能力的领导者来帮助公司生存和茁壮成长。就像一支取得良好战绩的成功的棒球队会拥有一套行之有效的队员发展计划一样，3M也有自己的培养系统。不一样的是，它的培养系统是为培养公司领导者而设计的。
3M的领导力开发计划是如此卓有成效，以至于2010年，它在《商业周刊》“最领导力公司20强”榜单中位列第三，并且在2009年，《首席执行官》杂志和合意咨询集团称赞该公司在开发和培养未来领袖方面独占鳌头。3M公司的领导计划究竟有哪些内容？大约在8年前，公司的前任首席
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执行官以及他的最高管理团队花了18个月为该公司开发了一套新的领导模型。经历了无数次头脑风暴会议以及多次激烈的争论后，该团队最终对六项“领导特质”达成一致意见，他们认为这些特质对公司在执行战略和承担责任等方面变得更加得心应手具有至关重要的作用。这六大特质包括以下几种能力：规划路径；鼓励和激发他人；展现出道德、正直和规范；传播结果；积极进取；机智创新。在巴克利的指导下，该公司更加努力地争取培养出拥有这六种特质的优秀领导者。
当被问及自己对领导有什么看法时，巴克利说他认为领导者有别于管理者。“一个领导者更多是在做和灵感有关的事，而管理者更多地关注过程。”他认为培养领导者的关键在于关注那些可以发展的东西——比如战略性思维。巴克利还认为领导者在组织中不应该晋升太快。他们需要时间来经历失败以及从失败到成功的过程。最后，当被问及他个人的领导风格时，巴克利回答说：“对我而言，获得成功的最好方法就是让更优秀的人来为我工作。有这样一种精神上的自信对领导者来说是极为重要的。你尊重这样的人，因为你尊敬他们所做的事情。建立了尊重，你就建立了信任。不管听起来如何，这确实是有效的。”它肯定是行之有效的方法，因为在《财富》杂志2009年的最受尊敬公司榜单上，该公司被评为医疗设备与其他精密设备行业的第一名。
分析思考题：
1、对于巴克利有关领导者和管理者的不同陈述，你持何种看法？你是否同意？为什么？ 2、你在这个案例中发现了哪些领导模型／理论／事项？请列出并加以具体描述。 3、这个案例在领导方面使你得到了什么启示？
案例5：传播流言的女人
在最近的一项员工调查中，60%的回答者说流言飞语是自己在工作中最不能忍受的事情。绝大多数流言飞语都是关于所在的组织以及同事的私生活。你在工作中有多么频繁地参与流言飞语??无论作为发送者还是接收者？虽然你可能认为工作场所中的流言飞语是无害的，但它会导致某些相当严重的后果。首先，传播谣言会破坏员工士气并增加焦虑。其次，它会妨碍员工生产率，并且影响工作绩效。此外，它还会导致一些你可能从没有想到过的结果，就如同美国新罕布什尔州胡克西特市的四名前雇员亲身经历的那样。由于传播关于其上司的流言飞语而被胡克西特市议会解雇，这四名前雇员以惨痛的方式向人们表明，流言飞语会让丢掉饭碗。
这几位老资格的女员工之所以被解雇，是因为其中一位员工使用了不敬的措辞来描述市长，而且她们几个人都参与散布了这样一个谣言：该市长与其一名女性下属有私情。所有这四名女性都承
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认自己对谣言中的这名女员工感到不满，因为她在一个特别设置的岗位上就职，而且收入要高于这四名女性中)两人，虽然她只有较少的工作经验和资历。
虽然这四名女性对自己被解雇提出了上诉，但胡克西特市议会并没有改变这个决定，并且宣称：“这几名员工并没有展现胡克西特市的最佳利益，而且这些虚假的谣言、流言飞语和不当言论为同事制造了一种负面的工作环境，引起了同事的不满。”虽然全国的媒体都关注此事，而且由419名当地居民签署的一份请愿书请求市议会让这几名员工复职，但市议会始终没有改变这个决定。这四名女的一位代表律师声称自己的客户是“正当地质疑自己上司的行为，以及那名女性下属是否获得特别优待。将之称为流言飞语，这是一种贬低。她们的行为很可能是无聊时的闲谈，而不是深思熟虑、别有用心的交谈。而且，她们并不想给其他人造成伤害”。
虽然这四名女性总共为胡克西特市提供了将近50年的服务，而且全都拥有良好的工作绩效评估，但市议会认为这四名女性的行为是“不服从上级”和“不诚实的”。所有这四名女性都因为被解雇而获得了一笔安置费，这让胡克西特市总共花费了330000美元。不过，这份安置协议也特别规定，其中两名女性以后再也不能向该市的政府机构申请工作岗位。
分析思考题：
1、 你对此有何看法？你是否同意市议会解雇这四名女性并拒绝让她们复职的决定？
答：我对此的看法是胡克西特市政府作为一个组织的正式沟通渠道信息传递不畅，需要作出调整，我对于市议会的决定持否定态度，因为作为一个管理者，不能把消灭冲突作为管理的目标，虽然传统的观点是认为冲突是有害的，但是站在管理学的角度上来说，冲突是不可避免的，但是冲突有它的积极作用，一定的冲突可以使组织维持旺盛的生命力，所以在面对冲突是，积极地反思自己组织存在的沟通问题，做好管理者应该做的和职员的沟通，而非直接解雇员工这种偏颇的行为，才是我认为正确的做法。 2、 回顾往事，这四名女性原本可以采取哪些不同的行为？
答：
3、在你看来，这个故事对管理者以及沟通有何意义？
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