个创新能力，这个创新能力是从四个层面反映出来的，第一个能力就是选择能力，就是说你企业内部也好，企业外部也好，有大量可选用的技术，有很多的项目，有很多的机遇，但是你怎么去选择它，这个是要靠人的。然后当你缩小了你选择的范围，你还要把这些机遇，把这些技术和商业的市场前景做匹配，这个是一个匹配能力。在这个匹配能力以后，你等于又缩小了你的选择范围，你可以具体把它实施，这个过程就是我们讲的执行能力，到了执行能力以后，你要对自己的这些行动进行总结提炼，进行归纳，为你未来的行动提供一些建设性的意见，这个实际上是一个商业智能了，这个过程我们叫做评估的能力，为什么我们要讲创新过程和创新能力呢，因为在这个过程中，知识活动是产生的，所以知识活动是和企业的生存与发展密切相关的。他应该是在企业的战略层面，直接嵌入到企业的战略层面，那么就是说，在选择阶段，实际上你是一个获取知识的过程，我们有很多企业，在发展当中选错了项目，选错了技术，这实际上是一个知识的选择失误。到了第二个阶段，当你在商场上，你做匹配的时候，你一定要会把你的商业经验来，你说你不可能找一家咨询公司说，你看我哪个技术更有市场前景，咨询公司有的时候很难给你做这种选择，这种选择是靠你商业的直觉，商业的智慧，你把外部的技术，外部的选择，和内在的智慧交汇的过程，实际上是一个知识内化过程，所以大家在头脑风暴，在讨论和交流，这个过程对很多人来说是一个知识学习的过程。
第三个阶段，第四个阶段，你把大量你的，比如说我这个产品的生命周期，两年半三年我走过来以后，我很好的总结，看看我总结的这些经验能不能用在我下一轮产品的开发当中，这个实际上就是一个知识应用的过程，所以说在这样一个理念的基础上，我们提出了我们一个研究的模型，这个研究的模型是这么理解的，下面就是说，最上面一层是企业的一个动态的创新能力，因为无论任何企业，你日子现在再好，你也有一个生命周期要有老化的过程，所以它应该是动态的，这些知识管理的活动，是支持你的创新能力的。我们再想研究什么样的组织的内部环境，包括你的机制、结构、文化，和你的信息技术会支持你的知识管理和创新，他们之间的关系到底是怎么样的，由于篇幅和时间的关系，我这个地方没有讲我们的问卷，我们一共收了中国的企业162家企业，非常详尽的问卷，我们也提出了一些研究假设，就是说知识管理是不是支持创新，这是我们提出的一个假设。第二个假设，一个组织的文化，组织的结构，是不是直接影响创新。我们还想研究，组织的内部的环境，他到底是通过知识管理的活动影响创新，还是他直接就跳过去，直接影响创新结果，不需要知识管理，这是我们第二个假设。第三个假设，我们想研究信息技术在这里面到底扮演一个什么角色，刚才夏博士的研究谈到，很多人认为知识管理就是知识管理系统，就是IT，IT到底扮演一个什么样的角色，我们这个研究一共发表三篇论文，我们现在基本上对IT的研究，IT的认识清晰一些了，这个和国外的研究也都是相同的。
另外我们想研究企业的战略对知识管理和创新能力它到底起着一个什么样的调节作用，我们假设就采用未来型战略企业，创新能力更高，防御性战略企业它的创新能力不如未来型战略，他是一个和高层是密切相关的。我们调查了162家企业，通过对数据的大量分析，我们讲了，比如说组织对创新的影响，比如组织文化，刚才大家也谈到很多，优秀的组织文化，是有效的知识管理的重要前提，他是可以促进创新，刚才武骏他是电信研究院的知识管理，也是推进者，他也谈到，是先有文化再有知识管理，还是先有知识管理改变文化，我们讲组织文化已经存在，这个组织文化是大家不愿意共享的，但是你推进知识管理系统的时候，
你发现引入系统很容易，但是你要想改变文化，这时候会产生文化的冲突，所以引入系统并不难，难的是怎么样两种文化去融合，具体怎么融合，这里面也是可以单独做一个讲座，我们在这里不多谈。我们用一系列的问卷调查，我们把每一项能力，每一项战略都用若干个问题来描述，这些都是基于我们从国外一些已经在学界高度认可的一些问题，来确认这些问题是可以描述企业的创新能力，可以描述企业的战略，可以描述它的组织机构，比如说我们组织的结构，到底是分权的还是集中化的，到底是奖励个人还是奖励团队，还有比如说组织文化，我们就看它是不是鼓励对员工进行价值观的教育，是不是鼓励员工获得新的知识和能力，是不是鼓励组织中的学习，这个是对信息技术的应用，我们有一个对管理，从战略层，管理层，知识层和操作层这四个层面，来描述你企业利用信息技术的这样一个水平，看看他和知识管理和创新能力之间是什么样的关系，这个是知识管理的水平，我们用了十几个问题来描述知识的获取，知识的内化和知识的应用能力。
最后这个数据结果出来了，这个数据结果是非常有意思的，这个数据结果告诉我们一些什么样的，这里面一些内在的规律呢，我们在结论里面，可以看到，信息技术的应用与知识管理水平是强相关的，与创新能力弱相关，而且不显著，就是说信息技术的应用，一定要通过组织内人的这样知识的交流，知识的获取和知识共享，知识应用这些活动才有可能对创新做贡献，他必须通过组织中知识管理的中介来进行创新活动。另外知识管理与创新能力的相关系数很高，知识管理做得越好的企业，创新能力相对来说越强。所以我们可以推断，组织内部环境和IT技术的应用通过对知识管理的水平来影响企业的创新能力。这是我们一个发现，就是说信息技术必须通过人的活动，或者通过组织的学习，才能真正为企业的竞争优势做贡献，如果你买了很好的系统，很好的软件，但是人在应用这些系统当中不活跃，他对企业竞争优势的贡献不大，这是避免我们以前在信息化当中一个误区，我们三篇论文都得出这样一个结论。第二、组织的内部环境，就是你的结构，你的文化，你的机制，你的领导者，对知识管理活动的影响要大于IT的影响。所以就是说，你在推进你企业信息化，推进你知识管理的时候，你一定要在你的组织文化，组织架构，包括你的领导风格，你的团队协作，部门协作上，做同样的调整，就是你在政策上，和激励机制上，要同时调整，不能只以为信息技术引入一切都会自然改变，不会是这样的。
第二个结论，我们发现，战略类型对创新能力有着显著的影响，在相同的知识管理水平下，采用未来性战略的企业比防御性战略的企业具有更高的创新能力。也就是说，越是在市场中，努力进取，寻求发展，寻求它的未来可持续的发展的企业，越愿意在知识管理和创新上做投入，而且它的这个活动的强度越更高。而在这个市场环境中，采取一种相对防御的保守策略的企业，对于这些活动的兴趣不高，所以这个给咱们知识管理的一些公司的启示就是说，行业竞争越激烈，民营化程度越高，竞争的程度越高，接受知识管理的可能性应该更大，这是我提出一个新的假设，我们可以通过以后的研究来验证，就讲到这儿，谢谢大家。
现场提问：
刚才我看到，在研究里，有两个相关，如果从数据上讲，如果都是线性的话，应该是IT和创新也相关，但是你研究的结论是不显著，我感觉是不是这两种相关或者不是一个线性的，不同维度上的相关，这里还有一些可以分析和研究的地方，我是觉得，这个结论很有意思，可能还能再做一些研究，不知道您是否还有
什么细的东西跟我们分享。
董小英：
我们同时做了另外一个研究，是研究组织学习，和IT和竞争优势之间的关系，那个结果和这个也非常接近，就是说IT是通过组织学习贡献与竞争优势，实际上IT我们在研究，我们从现有的数据，并没有发现IT用了以后，你的竞争优势自然就上去了，你IT的应用学习能力相应提高，知识管理活动相应提高，人的行为改变，才会提高你的竞争优势和创新能力。我觉得也许因为你有很多实践的感悟，也有一些假设，我也很希望你提一些建议，是不是看看这之间是什么相关性，我们在研究上也可以做一些调查。谢谢大家。
主持人：
非常感谢董老师给我们带来她最新的研究成果，接下来我们将有请信息产业部电信研究院信息中心主任武骏博士，武博士在电信研究院内部负责并且主导了知识管理项目，有丰富的实践经验。他今天给大家分享的主题是：沟通促进变革－以知识管理为导向的信息管理平台。有请武博士。
武骏：
今天是讲一个我们自己的案例，今天刚才第一位演讲者夏博士是我一直尊敬的一个学者型的咨询师，从他那儿得到不少咨询建议，董老师我接触知识管理，系统的学习知识管理理论是从董老师那儿学的，03年在北大光华跟董老师学的，她的一些教导和渊博的知识，使我受益至今，高先生他讲的惠普的案例，基本上是一个标杆，特别好，我刚才跟董老师在底下交流，我是经验不多，教训不少，所以我讲之前，我特别想跟在座的各位先做一个小小的调研。哪些是自己已经在做知识管理了，本单位，或者是曾经参与过知识管理，能不能举一下手，利于我讲的时候有一些侧重，我已经在做了，已经做了一些了。谢谢。有一部分同志参加的朋友，已经做过一些这方面，刚才高先生分享的经验，我在这里也想跟大家做一些分享，但有些苦恼，尤其在心态上的问题，更想跟在座的各位，因为做知识管理不容易，尤其各位今天坚持听到现在，有做研究，有媒体，听到现在了，我想一定会在咱们知识经济发展的今天和明天，一定会取得成功，你们是最优秀里的精英。
我讲的分四大块，第一个是案例背景做介绍，讲讲知识管理的战略和执行，我的重点在沟通促进变革，讲我们是怎么来推知识管理的，最后讲一些自己的感想。
大背景，前面几位演讲者，尤其是今天的会议资料里还有一本书，大的背景都有，知识管理已经是大的趋势了，咱们不要怀疑什么了，我们之所以上这套知识管理系统，有这套背景，我不想多讲，节省时间。我们案例的背景是一个研究院，上这套系统的时候，研究院是电信的研究院，差不多有一千多人的在职职工，当时的背景是组织机构做了一下调整，原来是有很多研究所，上面有一个院是比较抽象的，在2000年成立了一个事业部，我们做这个项目的时候，把事业部拿下，底下直接是各个业务部门，上面是一个大的职能部门，这么一个背景，大家感觉到了，战略要调整，组织结构也要调整，大家可能有所感觉，在这种背景情况下，出台的我们上的这套信息管理系统，我们叫知识管理导向的信息管理系统。 战略上有什么调整，第二部分我们就想了，我们怎么在战略和执行层面做这
些事，一个单位做调整它不可能没有目的，它一定有个战略，一个企业一定有个战略，我们一直想打造自己的核心竞争力，科研院所很多，都是知识密集型的，怎么通过知识来获得自己的竞争力呢？答案已经有了，通过知识管理，我同意董老师的观点，这是一个工具。你做信息管理，如果没有一个好的灵魂在里头，比如说你就做一个IT的系统，给企业做做办公自动化，你没有灵魂，你这帮人，或者是这套系统，永远都没有生命力，永远在低层次的，所以当时我们选定了，把知识管理作为我们这个信息系统的一个导向，能作为我们实施信息系统的这套灵魂来做，我们至今也认为，我们获得按照董老师的讲法，作为一个工具也好，我们还没完全使用熟练，或者按照刚才高先生讲的，他到了一种境界，我们还在追求过程中，实不能至，心向往之。
我们怎么做的呢，我们首先从战略，建设，投入框架这些层面来做，我们有一个大的原则就是以效果来考核我们各种投入和努力，做IT的，尤其刚才做过这方面系统的，做过IT系统的人搞技术的居多，所以在追求技术的这种先进性，完美化上，特别容易鼓动他的好奇心和投入力量，但是往往忽略了效果，你没有想到接受的人能不能接受，企业上了这套系统以后，投入产出有没有能立刻见到效果，我们上这个知识管理，我们把它叫系统也好，叫项目也好，分成几期来上的时候，紧紧抓住这种效果和应用，我们觉得没有这个目标推动性，或者目标导向性，如果不奔着效果去，很难说你这个系统建到哪天算完，建完以后低层次的维护，这样的话大家考核，将来说起来没法说，所以我们一定是从效果反推的，我们所有的项目投入、时间都是以这个的，当然其中有一些这里的准则，搞IT的必须遵循的一些准则，总体规划，分布实施，急用先行，这些准则都要遵守，这都叫必要条件，没有这些基本上不成功，有了这些，未必能成功，所以这是一个我们的一些策略。
当然要做的就是要避免一些黑洞，什么叫黑洞呢？黑洞就是你投了很多钱，投了很多管理资源，投了很多时间，就是不见效果，看不见效果，最后看的时候，我不能领人看我这是服务器，让大家看界面，我这个界面出来了，没人用不行，不能到那个状态，所以说我们要避免这种黑洞，刚才我说的这些原则，我们也分析了有些原因，比如说脱离业务，迷失导向，固守旧习，缺乏规划，这都是造成黑洞的原因，我上一张片子说的就是我们实际在做的。
我的演讲重点就是说，刚才董老师说，这里是一个变革，我们怎么来推进这场变革，实际上这场变革是各个层面都有的，有理念层面的，行动层面的，大家做事方式方面，各种层面，所以我把我们推这套知识管理系统，或者是信息管理平台作为一个变革来做，但是从整个研究院来讲，从我们单位来讲，大家知道，你要做变革，你要没有动力哪能变，大家研究心理，人都有个舒适区，超过这种舒适区是快乐，低于这个舒适区是痛苦，人都有一个舒适区，你给他迁移这种舒适区，动力在哪儿，研究院刚才高博士说的时候，有点闲钱，有点闲人，我们这儿是闲人，想做这个事，实际上研究院没有生存上的危机，这个研究院的发展还是挺好的，国家产业方面，宏观环境都还不错，他为什么要做这套系统呢？动力源是不是在这儿，你做这个系统，锦上添花也不容易，何况我刚才讲的还不是锦上添花，还是雪中送炭，你不做不行了，大家要做改变了，否则你锦上添的不是花，锦上添的是垃圾，动力在哪儿，我们想动力在两块，一个是让大家迁移舒适区，一个是让大家追求快乐，另一个就是脱离痛苦，什么意思呢？描述我上这套系统的美好的远景，不上这套系统痛苦的后果，这里得说清楚，你想描述清楚，你想把这些意思跟大家说清楚，怎么说清楚，得沟通，否则你传达不出去，所以
我们说沟通在这里就必须了。你要跟人做沟通的时候，两层意思，一层意思你得理解别人，第二层意思，你还得被别人理解，举个例子，你理解别人，比如说有一个很好的客户来拜访你，你理解别人，你要觉得人家来，我要守时，互相交流，但是怎么被别人理解呢，你拿着手机，你当着客人面把手机关掉，你被客人理解了，你把手机关掉，我觉得在座各位都是很遵守礼貌，理解别人，并被别人理解，我们首先说沟通什么，这个是我们研究院的一把手，我们杨老板他提的一个模型，要从三个角度来推进，刚才几个，老实讲，从学术上讲维度更全面，从这个角度上讲，适合我们研究院这三个方面来做，一个是文化、政策、执行，文化我们要提倡什么理念，刚才说了，什么是对，什么是错，我们起码提倡叫利人不损己，怎么叫教会徒弟饿死师傅，那是利人损己了，双赢共好，政策，从分支机制，部门考核，个人考核，每年年度，每个单位有10％的指标放在知识管理上，另外一个是执行，这个都有了，大家不干也不行了，所以我们想怎么得把责任落实到头之后，领导带头，这些方面能落实了，就会有好的推进。 知识共享我们做了一个评估，这也是在个人层面还有在部门层面都做了一个排行，大家上过BBS，各种排行榜，我们从知识，大家往里放知识，分享知识，自己来学习知识，推荐评价知识，这些都有分，从数量、质量、部门、个人几个层面都进行了评价，我们到时候也出排行榜，加分完全以排行榜为主。
我们在实施过程中，有好多小的有意思的事情，我们叫经验也好，或者是把它叫做教训，或者我们怎么对待这些事例的一些方法拿出来跟大家分享，不一定对，不一定在你的单位有效，但是供大家参考。一个是保密的风波，我们系统已经上了，功能具备了，你让大家往里放东西的时候，我们各个所，部门中心的人就提了，放你那儿安不安全，保密问题马上出来了，正好我们在推行过程中，正好是行业里，信息产业部，有一些私泄密事件，当时过犹不及抓的保密，你要泄密还了得，当时恨不得什么都要保，在那种情况下怎么办呢，共享根本不可能了，都要保，自己守还守不及呢，还共享，保密还没保过来呢，怎么共享，一下简直就不可行了，单位里有时候像一阵风一样，你要在不恰当的时间提出来，那你怎么办，你还要做怎么办呢？后来我们分析了一下，大家所谓保密，是对外泄密，起码嘴里是这么说的，真心怎么想我们不知道，咱们兄弟部门不怕什么，对外怎么办，所以保密，首先知道要对谁保密，我们保密跟共享矛不矛盾，我们一分析，不矛盾，我们共享不是对外共享，我们是内部共享，我们保密不是对内保密，是对外保密，一刀一切就清楚了，我们保密做得越好，我们踏踏实实的共享，这样起码我们在语气上大家说清楚了，保密共享，互相促进，不能说保密和共享之间互相矛盾了，不矛盾，这个事我们起码把这个事平息了，大家提保密的时候，不再反对共享，以前大家一提这个反对这个，所以在这个层面我们取得了一些共识，当然还有深层次的原因，刚才提到好多深层次的，那个层面的共享我们还要再细做，涉及到部门，涉及到人员成长那种机制还要再做。所以这是一个事例。 再一个事例，知识和垃圾问题，信息库里面放了好多知识，放的是不少，大家为了，你制度也出来了，好多部门指定一个人，恨不得每周上多少多少篇，你的任务是上信息，上知识，甚至有的部门两个人互相点评，互相点击还有一分，有这种事出来了，后来有些人提出来，甚至有的人在联系会上，我们院有两个高层会，一个是行政高层会，一个是市场联席会，这里提出来，你知识库已经是垃圾了，怎么办，大家都面临着困难，在论坛里经常见到水贴，垃圾，怎么办，我们及时的通过一篇文章来解决这类问题，我们及时在论坛上，从全院员工都推荐一篇文章叫知识垃圾一线间的文章，你实施这个部门，让大家知道，说这篇文章