较少，更多听到的是知识管理，听到的是怎么讲呢，从人性的这种角度，如何深入的来让大家分享知识，去促进大家进行这种知识的创造和利用复杂性激发产生知识，从国际的角度来讲这个趋势非常明显。在中国我觉得也有一些案例，现在开始，因为我是搞学习型组织，一直很多年，现在有一个趋势是很多搞学习型组织的，现在都反过来来搞知识管理，试图让知识管理促进学习型组织的落地，我觉得这是很好的融合趋势，因此在这个地方，我就觉得，现在在中国热点已经不再是，好像是少量的企业阳春白雪的那个事情，或者是像高建华先生讲的锦上添花，我个人对他的观点还是有点不同的异议，从我接触的一些企业来看，我觉得各种各样的企业，无论是劳动密集型的企业还是传统的国有企业，实际上都开始借助知识管理这种工具这种方法，真正的来提高自己的管理水平，激发企业知识的创造，从而提高企业的竞争力，所以从这种角度来讲，我个人认为，知识管理跟学习型组织的融合，和企业管理，好比流程优化，流程改善，跟人力资源的这种融合，这些实际上都是一个非常新的，或者也是非常热的，也是未来的一个生长点，这是我的一点感受。好，谢谢。
主持人：感谢邱博士的精彩发言，我理解刚才邱博士的意见是这样的，第一你给中国知识管理下了一个判断，所谓的惊蜇期，对应到企业来讲，咨询厂商来讲，给一个词叫激活，处于惊蜇时期的动物，跳出来是需要激活的，需要外部环境温暖，还有两个热点的判断，现在热点从启发自发开始做，再一个精英阶层已经达成共识了，学界，中国的学界和研究界共识应该逐渐形成了，最后我也感觉说，我个人比较赞同邱博士的判断，知识管理，刚才说高建华先生有他比较全面的判断，推进一个大的公司该如何推进，他有他的判断，对中国企业来讲，也没有必要那么自卑，不一定完全要锦上添花，50年代所谓的孟泰精神，完全是个人经验的传承，我们不妨判断是知识管理，那时候我记得还有张百发板钢筋的看法，很多个人的经验，变成一个群体和行业的经验，这是蛮有意思的事情，中国企业也不一定完全在知识管理上没有什么作为，这是第一个。
再有，学界的那种分歧，肯定是有的，但是有一点判断，我觉得可能大家来讲，是值得大家注意的，对于知识管理，对于企业价值非常大，而且现在该到了引入的时候，这是一种判断。我们看看长城王所长对这个问题怎么看的。
王德禄：
最近布莱尔到中国来，说中国问题的核心是对中国制造崛起的管理，什么是对中国崛起的管理，那就是改革开放，自主创新，要发展地方经济，有政治，有经济，有政策，有财政，也有每个企业的竞争力，这个管理大主题，我们知识管理是怎么回事，也是这么一个大主题，知识管理对中国来说，中国和国际的知识差距，然后减小这个差距，第二、在国内减小不同地区的知识差距，非常大，这个怎么来理解，我觉得我们今天讨论大部分是中观和微观的，宏观基本上不在我们的讨论范围。我感觉，最近刚才对这个问题我是这样想，很多很多的新词，很多很多的新概念，学习型组织，知识管理，很多很多，但是知识管理应该这样讲，他在我们中国从知识管理一开始，我们中国就参与到了全球的探索前沿，也包括蓝凌，也包括我们在座的董老师，还有邱博士，实际上当时比尔盖茨有个话说是现在最新的学术前沿不在大学里了，在企业，而且尤其是软件企业和网络企业，举了个例子就是知识管理，他说知识管理现在他是说，他评价是美国97、98在美国崛起，现在很多个网站，我那个网站是97开始的，我们现在说自主创新，
实际上我们中国的，包括大家每个企业这些软件公司，学者，我们是站在共同起跑线上，我们甲方乙方是什么关系，如果说在做财务软件上，就是一个服务关系，如果在做知识管理上，就是一个共同创新的关系，没有一个固定的逻辑，从哲学方法论，技术体系，需求，包括对需求的把握，不是管理部部长说的是对的，也不是企业家说的是对的，是在探索，所以目前这个阶段，IPV6，一直说要出一个杀手锏一样的应用，那么知识管理能不能有突破性的进展，我觉得包括IBM，包括微软，包括SAP都在做，和蓝凌，和董小英和长城所，和邱博士在一个起跑线上，为什么？我觉得我们中国人在这个知识管理这拨探索中，我很关心知识管理，为什么我觉得有可能，我有个判断，我们全球化开始我们中国就开始崛起，正好和我们改革开放吻合了，我们中国制造业很发展，开始崛起，我们中国什么东西在这里面是个核心，我们中国人的灵活性，我们大公司的流程，表单、界面，我们干嘛呢，我们界面上要有突破，流程上我们要灵活，不是一个死流程，刚才这位说，我们工人解决问题就是实打实的解决问题，知识管理给工人用有什么用，是给管理人员用，做项目管理的人用，不要给工人用，工人不能说我砌十块砖，上面写上，那是不行的。很多公司现在知识管理了，你们把什么什么东西都录进去，只要这样干活都是错误的，增加了工作，增加了负担，不可能带来好的结果，只有一个道理，就是说真正在需求的最前端，最微小的环节给他提供方便，而且他是知识工作者，他不是劳动力，因为什么？劳动力在整个经济中的作用越来越小了，知识工作者在整个经济中的作用越来越大了，他天天处理单证，他处理这个单证你能不能给他一个平台，各种各样的经验，随时有什么问题，我随时能解决问题，随时能创造，随时能够发现新的问题，我觉得知识管理要想突破，核心是在微观。
我也最近和百度、用友好几个公司，和一些中间件的公司有些接触，我现在确实觉得，这个东西知识管理到底能不能做，我也在犹豫，文本不管你怎么说，文本的管理那都是一条线，同时我也觉得，现在因为现在一大批大公司，都把自己的软件，IBM突然说我的软件全是中间件，怎么理解这个事，因为中间件现在要搞成新的标准，全是开放的标准，插拔式的模块，如果是这样，力度越来越小，小到一行，一个数字，一个操作，一个服务，如果是这样，很可能中间件会走出一条知识管理的道路，也可能百度走出了一条，也可能是我们在座的某个用户找到了一个叫杀手锏式的应用，因为中国的信息化经过二十年了，现在如果说从纵观，从整合的角度上，知识管理有很多工作可做，因为这个东西，20来个系统要整合，整合的思路都要靠知识的梳理这些工作来做，但是这个工作还是一个第二位的，第一位的就是每一个知识工作者，你能不能给他提供充足的，最好的，不麻烦的，不带来新的罗嗦，简单，让它适合我们中国这次在世界上地位越来越高，核心的一个想法就是灵活，最近我是在用友一直和王文京在探索，我说你那个软件能不能灵活到在应用软件中真正实现自主创新，用友也在探索，最近也和一些中间件联盟一块探索，也和IPV6联盟也在探索，我们大家都在参与这个探索，我是在知识管理上，我一不是专家，而不是厂商，也不是咨询师，我是知识管理商，在战略上我是绝对专家，在知识管理上我和大家一样是探索者。
主持人：
王所长太谦虚了，是这样的，我们从刚才听王所长的见解来讲，他觉得有的知识管理已经走入歧途了，把知识管理简单的理解为表象的录入，增加了很多麻烦，我觉得从倒数上讲，知识管理所蕴含的那种精深的管理思想来讲肯定促进知
识共享，减少重复劳动，减少组织失忆，这是肯定没问题的，但是数量有问题，现在提供的工具是不是够人性化，能不能真正在组织内形成那种基于共享的组织文化，我觉得这是一个比较重要的问题，我看到一个资料，里面也谈到，比如说知识管理在国内来讲，实际上在全球应用来讲，最重要的只有20％是技术层面的问题，其中80％都是文化层面的问题，涉及到文化这个事就比较复杂了，我现在想是这样的，既然知识管理是这么一个复杂但是又非常有应用前景的一个，对企业来讲是巨大的工具，巨大价值的工具，我现在想请教一下吴庆海博士，他也是知识管理方法论艺术的作者，他来看一看知识管理到底在国内企业界的应用有什么样的一个前景，他面临哪些机遇。
吴庆海：
非常高兴下午跟这么多人对话，今天我也发现一个很有趣的现象，很多认识的人都过来了，有中国人民银行的崔先生，包括我们广告公司的海总，而且今年我以前在国内自己在最大的IT企业里面推动知识管理，出来以后做了很多咨询项目，今年我基本上跑了超过一百家的客户，这个客户行业内非常的复杂，有刚才说的高端的电信、金融、政府的，还有我们可能做地产的，建筑的，甚至我们做化肥的，化工的，机械的，这个层面非常的多，我想刚才王所长说过，中国的崛起得益于中国制造业的崛起，这点毫无疑问，中国现在变成了一个世界级的制造厂，但是我想这只是中国引起国际上关注的一个点。中国真正要产生一种像超越的这个大国的境界迈进，我想还得有一个转变，从世界制造厂变成一个世界办公室，这必然先天的一种优势就是核心就是对于人的管理，对于知识的管理，所以为什么现在各个行业，包括很多企业，以前我都没想到的企业，他们今天也来跟我一起谈怎么做知识管理，怎么管理他们内部的知识，所以我想这是整个的一个大的趋势，这个大的趋势，我们所谓的宏观，只能是适应它，不能逆转它，这是我想讲的第一个问题。 而目前很多企业，上知识管理他碰到的问题又是方方面面，个人有个人的不幸，每个人都不一样，有的企业核心是创新的问题，他的新药审批周期非常长，现在的主打产品新药的药品还是十年以前的老产品，有的企业考虑的是一个最佳时间的拓展，老板的痛点在这个地方，刚才我们看到，中国知识管理排位第一个，大家认为的困惑是高层的不关注，60％的人都在认为高层不重视，我想今天很多人到这儿也是要关注，怎么样影响高层，怎么说服高层，关键在什么地方，其实关键没有抓住他的痛点，比如说我们前一段时间去一家汽车制造厂商，他最后决定要上知识管理项目，得益于他受了一个很大的教训，他因为最新的一个汽车的车型，然后要经过政府的审批，他才能上市，由于信息的传达不到位，内部沟通的障碍，最后他晚了一个月，就这一个月给他造成的损失是3个亿，这时候他这种痛点，迫使他要改变目前的现状，当然可能还有很多的点，每个企业都有不同的点，所以我想看过总结一下，中国企业问题在什么地方，未来发展的一个趋势，我认为知识管理这个潮流是不可逆转的，这是一个大的趋势，另外第二个，现在很多企业提出知识管理最大的一个问题是整合的问题，反而是整合的问题，所谓的整合是因为他可能建了很多的体系，什么综合感觉体系，什么ISO认证的体系，流程管理的体系，他也上了很多的系统，CRM，ERP这样的系统，整合的问题，最简单要把这些管理体系和IT体系全部融合到一起，就实现了很简单的一个梦想，我决策层我要处理这件事情，我能看到什么东西，帮助我来决策，我的中层，我在做这项工作的时候，有哪些可以帮助我，包括我们工人，就是我如
果有很好的方法能够帮助我，其实对工人来说，其实他也是需要的，所以这个为什么是知识管理到今天是一个爱恨交集的问题，首先得益于知识本身是非常复杂的问题，像今天我们看到高博士讲很多的点非常的吸引我，包括他创新的日记是连续号的，我想这些点我们都可以拿去用，为什么这么吸引人，就是因为这些点，每个企业都是自发的，有很多零散的珍珠，这个珍珠不管你有没有意识，他都是客观存在的，所以这就是一个知识的自发性，这是一个知识的自发性，他有这个特性。前段时间，为什么中国超女的节目沸沸扬扬，是因为很多人看这个女孩子慢慢成长起来的，女孩子通过评委不断的修正，观众不断的反馈，他实际上是成长的过程，学习的过程，我认为他从管理的方面来说也是一个知识管理，我想这是一个自发性的。另外知识还有很多的特性，像它的价值不可评估性，A的知识对于B来说，它可能是一点用都没有，但是你放到C身上价值就完全不一样，知识本身是有知识周期的，他容易蒸发掉，过一段时间就过时了，知识是内嵌性，他把大家的经验和隐性的知识想办法抽取出来，当然知识还有成本边际成本的最小化，不会说我利用了一次它的价值就损耗了，等等这些特点，决定了知识管理工作是一项非常长期艰难的事情，所以我想在真正实施知识管理中间，强调一个综合，一个整合，强调一个体系化的趋势是毫无疑问的，举个例子来说，我们现在企业里面，第一个想办法把知识收入进来，都做一个积累，但是我反问，如果包括我以前也是，只要有业务部门这个季度给我三篇知识，五篇知识我就高兴得了不得了，但是现在我反而想这可能不是正确的事情，现在不是知识没有，而是信息很多，我收集的知识对企业到底有什么价值，这点必须是在做知识管理之前就要小心处理的。所以既然牵扯到整合，第一个层面，从我的战略，从我的流程入手，我企业里边的知识一定要进行分析，这涉及到是一个整合的问题，为什么我这些知识对我企业最有价值，是因为从我的战略自上而下进行层层的分解，最后落到我执行层面的时候，他需要，所以没有需要的知识我一点不去关注，这是核心的问题所在，所以我们讲，战略用五个字来描述，叫做正确的事情，我看到柳传志最近写了一本书叫做正确的事，流程的从做正确的事向下传递，正确的做事也是五个字来总结，最后考评优秀企业和卓越企业最大的差一点，就在于最下的一个空白，这个空白就是知识和技能的问题，我们也总结一下，如何多快好省的做事情，这就是知识管理的价值。所以如何通过跟，好多人说怎么跟业务进行结合，通过战略流程梳理下来，跟业务就容易结合，最后总结一下，无论怎么样，管理有学习型组织，有流程，有战略，有6sigma，无所谓，最终我必须区分哪些决策，在什么场景下，什么时间下，能够便捷的获取这个角色获取的知识和信息，我一定要把这个通道建立起来，这是每个企业都逃脱不了的大的宿命，所以我认为知识管理在未来的发展肯定是越来越重要，而且管理的整合和IT的整合必然成为知识管理的一个发展趋势，谢谢大家。
主持人：
感谢吴博士的精彩发言，你刚才提最后一段，我突然想起看似无关的一个故事，梅兰芳教学生的时候，好多人学他学的维妙维肖，后来梅兰芳讲了一句话，学我者生，似我者死，就是你把我演戏最深的层次学到了，你就可以创新，学得我很像，放CD唱盘一样，你肯定死掉了，别人一听是梅兰芳在唱戏，你一定挣不到钱，扣到刚才吴博士讲到最后一段，为什么知识管理在国内有比较广阔的前景，那就是说，我们应该充分发挥企业自主的它的能动性，它肯定会找到知识管理的思路有，大家基于共享的企业文化，有一些基本的操作规程，有一些好的知
识应用的一些典范，都已经有了，我们这些企业完全可以根据自己自身的情况，我们看刘永悉的话讲，山不在高有仙则名，知识管理不在于复杂和高深，有用就行，能解决问题就行。今天我们听了这么多专家的讨论，给大家灌了很大的东西，我们发挥知识管理本源的管理和文化，我希望在座的各位嘉宾朋友，也能跟在场的专家也好，企业管理的实践者，或者是像夏博士，董教授，大家有什么问题畅所欲言，给大家留一点时间做一下现场的交流。谢谢大家。
提问：
非常高兴在今天下午参加高峰论坛，从我们公司算是一个比较小的IT公司，从我们自身角度来说，也感觉到知识管理非常重要，但是现在听了咱们专家的讨论，感觉收获很多，但是现在我就有个感受，现在对我们来说，知识管理我现在觉得，知识管理可能说对于行业或者对于应用这样来说，我现在就觉得，一个公司或者一个企业，知识管理有没有无所谓，有没有文化无所谓，具体你企业想要达到什么东西，从我们的感受来说，刚才听到董教授探讨的几个论点，我对她的论点特别感兴趣，就说这个企业文化和IT系统的融合，我觉得我是一个搞技术的，觉得企业有什么样的需求，我这个IT肯定会不管通过什么手段或者方式，给你提出一个应用来，但是这个企业文化确实就是做起来比较困难，因为企业文化，人和人不同，我现在想问各位专家，资深的教授，企业文化，谈到一个具体的知识如何来共享，我想问一下专家或者教授对这方面有没有什么案例或者经验，怎么提高企业知识共享这方面的东西。谢谢。
主持人：
我觉得这个问题在座的邱博士和吴博士你们俩来回答是最恰当不过的。 邱：
我们确确实实从组织学习的角度探讨过知识共享的问题，按照学术界研究一般的模型，大多数模型都是一个基于接触发出的模型，对刚才王所长谈的时候，先谈什么叫知识管理，实际上再追诉过去，什么是知识，知识有不同的理解，有人把它认为是企业的一种资产，是一种物资，有人认为知识管理就像波一样是一个过程，当然还有人认为它是一个复杂的现象，这里面有不同的理解。在综合对于知识共享的研究，我个人认为，最多的都是基于把这两者既是一个实体，又是一个过程，发送接受的模式，一方面是发送者，我有知识，我愿不愿意跟你共享，像组织学习一个研究者叫“南希迪克森”，每个人的知识蕴藏在大脑里，大脑三个部分，一个部分是私人知识，你不说出来，别人根本没有办法知道，第二是可共享的知识，只有可共享的知识，才能变成组织学习的可能，才能变成团队的绩效，他认为重点所有的组织学习都发生在共享这个知识的状态，还有一种就是所谓的组织知识，这是一种集体知识，所有人共享，通过群体的这种互动，而产生的一种超越个人所运用的知识，他反射过来印到你的脑海里，我原来在联想工作过，在联想你看一个人像不像联想人，是不是像联想做事的方式，所谓联想做事的方式，是组织的方式反映到你脑海里做事的方式。这是第一个，鼓励个人去学习，鼓励每个人都要去学习来增强自己的脑海里三部分知识的含量。
第二、一定要有知识的接收者才能共享，因此接受知识者也是第二个要素。第三个过程，所谓发送接受一定有一种介质，编码传播的途径。第四、传播过程中，他外在的一些干扰因素或者是环境因素，要探讨知识共享的问题，知识很复