采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境；二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合特点与要求的领导作风和领导方式。
6、了解基于不同角度的各种领导方式划分方法
从领导者如何运用其固有职权的角度，根据权力定位和工作定位的不同，可以将领导方式分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。从领导者行为倾向的角度，可以将领导方式分为关心生产式的与关心人员式的两种基本类别。随着领导方式研究的不断深入，许多学者进一步认识到情境对领导方式与有效性的影响，并进行了许多试图分离出影响领导效果的主要情境因素的研究，据此对领导方式作另一种划分。
关于如何划分并分析领导方式的理论很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的理论，即领导方格论和路径－目标理论模型。
8、探讨在中国市场环境下如何应对领导面临的两难选择
同其他管理职能一样，领导也面临一系列两难境地。在履行集团职能、维持和提高集团经营能力、文化建设、外部关系协调和连结上级等各方面，领导者常常会面临许多困难的选择。解决这些两难处境，总的来说取决于两点：第一点是主张普遍主义还是相对主义，第二点是要在根据不同的情境下采用不同的选择。
9、明确沟通的过程和作用
完整的沟通过程包括七个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应和反馈。 沟通的作用主要表现在：
（1）使组织成员认清形势，为明智的组织行动提供必要的信息。 （2）使决策更为合理、有效。
（3）稳定员工的思想情绪，统一组织行动。 10、对比正式沟通与非正式沟通及其间的区别
正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的优点在于：沟通效果好，形式比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点在于：信息必须依靠组织系统层层传递，方式和过程非常刻板，因此沟通的速度往往很慢，同时还存在着信息失真或扭曲的可能性。按照信息的流向，正式沟通可分为下向沟通、上向沟通和横向沟通。按照信息沟通渠道的组织方式不同，正式沟通具有链式沟通、环式沟通、Y式沟通、星式沟通和轮式沟通五种形态。 非正式沟通是指存在于正式沟通渠道之外，不遵从组织中职权等级关系的信息流通过程。非正式沟通有四种形态，依照最常见至较少见的顺序分别为：集群沟通、密语沟通、随机沟通和单线沟通。
11、探讨沟通的原则和方法
沟通的原则包括：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。
在企业组织中，沟通方法是多种多样的。除了前面谈到的沟通形态等具体的方法外，沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等。运用沟通方法要随机制宜，因人因事而定。
关键概念和原则
领导是一种职能活动，有时也指一定的地位集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。从领导的内涵出发，作为职能活动的领导指的是拥有权力的个人或集团，向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。
领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导者对他人施加影响的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。企业组织中，各级领导者之所以能对下级职工施加影响，率领和引导职工为实现企业目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。
领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。
领导方格论：在领导方格论中，布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）在“关心人”与“关心生产”两个坐标轴上分别划出9个等级，从而产生了81种不同的领导方式。他们认为，关心生产和关心人员是两个不同的方面，但并不是对立的两面。对人的关心并不意味着必定忽视生产，对生产的重视也并不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对这两个因素或其中之一表现出一定程度的关注。
路径－目标理论： 罗伯特·豪斯（Robert House）开发的路径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式： （1）指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议。 （4）成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。
路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。豪斯认为，领导者的领导方式应当是灵活多变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出以上任何一种领导方式，力求使企业组织的产出最大。
沟通联络，有时简称为沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。沟通是主、客体双方的行为，是一个完整的过程。在这一过程中，编码（Encoding）、译码（Decoding）和沟通渠道（ChanneI）是决定沟通能否取得成效的关键环节。
第16章 人力资源管理
人力资源在企业各种资源要素中占据首要地位，是企业最重要的资产。人力资源管理是运用和推动组织管理体系的必要环节。组织结构中各级各类职务需要人去担当；计划控制过程需要人去实施；制度规范需要人去推行；垂直影响和横向作用过程也不能不考虑人的因素。人力资源管理，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。本章主要围绕企业人力资源的相关问题展开，这些问题包括：组织中的三种“场”，人力资源规划，人员招聘和甄选，人员培训，绩效评估，人员配置，管理人员配置等。
1、定义组织中的三种“场”，并讨论其形成
随着人力资源管理的开展，组织当中自然而然会形成三种“场”。即作为情报信息相互影响的“场”、学习的“场”和感情交流的“场”。人员配置一旦确定下来，组织当中每一个人的决策和行为便构成一个情报信息相互作用、相互影响的“场”。同时，工作的过程，是人的技术熟练、能力提高、经历增长、人事熟悉、文化领会的过程，是学习和提高的过程，形成一个学习的“场”。最后，工作中和工作之外，人与人之间发生各种形式的接触交往，发生心理认同、感情交流，形成自己的人际关系圈子，组织由此形成感情交流的“场”。
2、讨论人力资源规划的概念和内容
人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。
人力资源规划是合理配置企业各类人员的依据和基础，通过人力资源规划可以将企业的战略目标转换为需要哪些人来实现这些目标。人力资源规划需要在对企业工作系统分析的基础上，制定相应的人力资源计划，并面向未来制定出企业长远人事规划。
工作分析包括两方面内容：第一是对企业内每一工作岗位的设计进行具体的描述；第二是对从事这项工作的人员的要求要明确而具体。
人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。
在进行工作分析和人力资源计划预测的基础上，企业人事部门应当制定相应的长远人事规划，包括相关的招聘计划、解职计划、培训计划等。
3、定义人员招聘和甄选，并给出相应的形式
人员招聘和甄选是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的人员的全过程，是人力资源开发与管理的重要一环。企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。 人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程，包括招聘决策和发布招聘信息两个环节。
人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征之间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选，包括选拔测试和人事决策两个环节。
人员招聘有多种形式： （1）内部选拔 （2）招聘广告 （3）熟人介绍 （4）职业机构介绍 （5）职业招聘人员 （6）求职者登记 （7）校园招聘
人员甄选有多种形式： （1）心理测试 （2）知识考试 （3）情景模拟 （4）面试
4、定义人员培训，并讨论其步骤
为了让员工素质和岗位要求更好地符合，提升企业的效率，公司一般都会对员工进行培训。企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。人员培训对于使企业员工获取更广泛的技能以及增强员工奉献精神具有重要的意义。
一般来说，企业对员工培训的技能主要分为三类：技术技能、人际关系技能和解决问题技能。
通常，培训的过程可以分为四个步骤：评估，确定培训的需求；建立培训目标，确定经过培训后应该达到的显著性和可量度的工作绩效；培训，选择合适的培训技术，实施培训；评价，对培训前后的工作绩效进行对比，评价培训效果。
在培训的开展过程中，需要合适的培训方法作为支持，培训方法可以分为两大类：在职培训和脱产培训。常见的在职培训方法主要包括职务轮换和预备实习。脱产培训主要包括课堂讲座、电视录像以及模拟训练等。
5、讨论绩效评估的定义及其方法
绩效评估是企业开发有效劳动力的一个重要环节。绩效评估可以有效地评价员工的工作水平，可以更好的指导企业的人力资源决策。
绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。 通常，绩效评估包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。
在评价实际的工作绩效时，应该采用合适的工具和方法，一般来说，绩效评估工具和方法主要有以下几种： （1）书面描述法 （2）图尺度评价法 （3）关键事件法 （4）多人比较法
（5）行为定位评分法 （6）目标管理法 （7）360度反馈
6、定义人员配置，并讨论其难题
人员配置，决定了人与工作的关系、人与人之间的关系、人与工作环境之间的关系，决定了综合的组织的“场”的特征。
人员配置中的定期调动和人员调整是管理上常用的基本手段。
人员配置工作中的人员组合通常采用两类做法。一是考虑同一群体中不同的个性组合。二是考虑组织构成人员的类别组合。
人员配置中会遇到的一些人事难题，常见的有如下： （1）组织作为三种“场”的矛盾 （2）人员组合的矛盾 （3）肯定与否定的矛盾
彻底消除、化解这些矛盾是不可能的，解决上述矛盾，最根本的出路在于获得大部分成员的理解。获得组织成员理解的基本途径有二：一是机会均等，二是评价公正。
7、讨论管理人员配置的内涵
管理人员的配置涉及设计评价管理职位、管理人员的素质要求、管理群体结构、管理人员的培养问题。 管理人员配置的合理与否直接影响着企业人员配置的整体水平，搞好管理人员的配置是有效开发企业人力资源的关键。
管理职位设计是配置管理人员的前提，必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。
管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。
管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。
管理人员作为企业人力资源最重要的组成部分，不仅必须按照严格的素质要求和最佳结构模式加以选拔和组合，以期得到合理开发和利用，而且需要系统地进行培养和训练，以便不断提高管理人员的素质，为企业提供必要的管理人才储备。
关键概念和原则
人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。
绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。
管理群体结构：管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。必须将具有不同素质、知识和能力的管理人员加以适当配置组合，使管理群体内部形成较完善的素质结构，从而更好地满足管理工作的要求，提高管理活动的整体效能。
第17章 企业文化
企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯。是组织的风气、风格。在组织内部垂直的影响过程中和横向作用过程中，都起着不可或缺的作用。它不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。
1、比较经营目标和经营理念的不同
经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。经营目标所能解决的，是表现为数据、结构、规范、程序的问题。如何去理解、考虑问题，应有的行为规范是什么？如何使承担职能性活动的组织成员能够“活起来”，使大家都参与到日常的经营管理活动中来？最终要靠经营理念，要靠观念形态的东西。这种观念形态的东西集中表现为企业文化。
2、介绍企业文化历史
70后代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，这一严峻挑战引起美国各界的深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视为全体职工共有的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。为此，他们提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。
3、说明企业文化的构成
在抽象意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分。具体表现形态方面则为行为规范。
价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，是企业文化的核心和基石。
共同的思维方式表现为组织的模式化，在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。 行为规范是价值观和思维方式的具体化，表现为组织的规程、制度、管理体系。
4、点明企业文化的性质
企业文化是一种客观存在的文化现象；企业文化是社会文化和民族文化的现实反映；企业文化的本质是企业的“人化”；企业文化具有明显的个性或独特性。
5、介绍企业文化的功能
价值观的功能；共有的思维方式的功能；行为规范的功能。
6、探讨共同价值观的形成和共有的意义
共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。
渗透和传承的手段有四个：用易懂、能表述理想或追求的语言来表述；体现到共同的、具体的行动当中去；强调共有的象征；持续的教育和学习强化。
7、介绍怎样实现思维模式的生成和共有化
思维方式与传统文化的思维模式背景有很大关系，其影响因素有：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；企业的有形载体——符号、传奇故事、英雄人物、标语口号和仪式等的影响。
8、明确建立共同的行为规范的途径
行为规范的共有和传承，主要依靠日常的相互作用。在利用规章制度对职工行为进行强制性约束的同时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的软约束作用。加强礼仪建设，促进企业文化的习俗化。榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。
9、探讨中国企业文化建设的基本方面
在管理现代化的同时，融合中华管理传统，建设成功、优秀的企业文化，包含若干基本的、共同的环节：整合了传统与现代的公司价值观；牢固树立制度规范的权威；管理者个人身体力行；有效运用情感融通。
10、论述企业文化运用的要点
企业文化不存在好坏之分。只有成功的企业文化和失败的企业文化。关键在于文化是否适宜企业的战略和环境。一般的评价对企业意义不大，对企业有意义的是文化是否给企业带来高效率和高效益。
要使企业文化真正起作用，以下三个环节是非常重要的：主要管理者的确信和身体力行；共同的经历和体验；管理方式与文化精神的渗透。
11、探讨企业文化的反面
企业文化同样存在反面效应。当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力；就会压制不同意见，压制多样化，反对不同的思维方式；导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头，不承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织，更易陷入这种境地。 关键概念和原则
企业文化：以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念一行为系列，就是企业文化。
价值观是人们关于好坏善恶的认识或看法。企业的价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。