公司的人力资源战略将分四步走，首先，构建起完善的培训体系。为员工提供学习成长的渠道和资源，全方位提高员工的综合素质；第二步，搭建完善的人事基础信息平台。目前，我们的人事信息档案尚处于不系统、不完善的状态，这不符合人力资源战略整体发展的要求，因此，必须完善员工全方位的信息，包括入职前的情况、入职测评结果、入职后的表现、考核、奖惩情况等，由此提供全面、准确的人才分析信息，为员工的异动提供重要的参考依据；第三步是设置完善的职位序列。在扁平化的组织架构里，通过划分不同的岗位序列，为员工规划出可行性较强的职业发展通道。而每个序列、每个层级都有严格的标准界定，每位员工通过公司的职业辅导和自身修炼，增强职业素质，都可以晋升到更高的层级；第四步，在以上三步完善的基础上，构建企业的人才梯队，为企业发展提供充足的人力保障。 企业为员工提供广阔的成长空间、发展平台，为员工成长提供各类实质性的支持，而完善的人才梯队又会推动企业的不断发展，这也将成为企业吸引人才的又一大优势，为企业的企业文化和品牌打造增添亮点。
公司不断完善的法治体系和人力资源管理体系为员工的晋升和异动提供了平台保障，而真正要实现自我职业生涯的“鱼跃龙门”，还需要员工自身以及各级领导者的共同努力。 希望自己达到怎样的位置，必须为目标做好充足的准备，让自己提前具备你期望高度的能力，晋升或是异动自然水到渠成。新上任的一位副总监给了我们三个建议：一、有良好的心态。为自己设定更高的职业目标，这是必须的，但不能好高骛远，更不能只停留在口头上，应该在本职岗位上脚踏实地，不骄不躁，将每一项工作做好，达到公司对你的每一项标准要求，兢兢业业，每一分付出都会有所回报。如果每天都只空想着自己有朝一日能爬上高位，却脱离实际，手头的事都无法做好，公司又有什么理由交予你更重要的任务呢，同时，在承担了更多的任务后，也许压力会增大，付出会更多，但是这个时候必须保持平衡的心态，积极的对待，表现出更好的心理素质，才能给自己创造更大的机会。二、思想上裂变。很多员工包括中层管理人员的缺点，概括为三个字，就是“等、靠、要”。等待上级分派工作，任务进展和结果都靠上级来牵着鼻子走，无休无止地向上级索要资源。形成了工作被动，效率低下。如果希望自己成为领导，就一定要从现在起锻炼自己具备领导的思维，积极主动地开展工作，遇事站在更高的层次和角度思考，有全局观，有前瞻性，考虑问题全面周到，真正做到让领导“放心”。三、提升能力素质。思想和心态转变的同时，还应该不断提升自身的综合能力素质，在提升专业素质的基础上，为自己补充更多的知识，扩大视野，使自己成为专而广的复合型人才。
另外，为员工构建晋升和异动的通道，不应该只是人力资源部门的事情，而是每一位管理人员的责任。首先，管理人员应该摆脱腐旧、狭隘的个人主义思想，认为培养了下属，自己的地位就会被危及。但事实并非如此，下属员工表现优异，才是领导优秀的最总要体现。其次，管理人员应该有发掘人才的眼光和培养人才的能力。任何人都有其闪光点，如果管理人员善于从平凡中发现员工的长处，并孜孜不倦地对其进行培养，那么于员工、于公司这都是一种贡献，于自己更是一种成就。
公司搭建完善的人力资源平台，上级慧眼识人，员工积极努力，在企业实现职业生涯的“鱼跃龙门”不再是空中楼阁。
人才培养和梯队建设方案
http://www.fdcew.com/ewxt/dpx/63989.html 第一章 总则 第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持. 第二条 原 则
坚持\内部培养为主,外部引进为辅\的培养原则. 第三条 人才培养目标
坚持\专业型培养和综合型培养\同步进行.专业型指在工程,财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.
第四条 人才培养组织机构及主要职能
(一)集团成立人才发展管理委员会,由集团总裁,副总裁,集团各中心/部门总监及分管领导,所辖公司总经理组成,负责指导整个集团人才梯队建设.委员会主任由总裁担任,分管人力资源中心领导为副主任,其他为委员.
(二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理,副总经理,各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设.组长由总经理担任,副组长由行政人事分管领导担任,其他为成员. (三)各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划,人才甄选标准和程序的制定. 第五条 适用范围
集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行. 第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才
(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监(含)及以上职位,总工,所辖公司副总经理(含)及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才.
(二)二级梯队:各级中层管理干部,各专业的高级技术人员均为级二梯队.凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才.
(三)三级梯队:各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才.凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才.
(四)A,B,C库人才统称后备人才,所涉及的岗位为关键岗位.关键岗位指对公司生产,经营,管理等业务的稳定运行,公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员,各业务骨干等.
(五)重点培养对象为A,B库人才.
(六)专业分为经营管理类,财务类,工程类,营销类. 第七条 后备人才甄选条件
(一)知识经验和工作业绩:
知识全面,经历丰富,业绩出色,综合素质较强,并且服众. (二)考核的关键资质: 1,沟通能力; 2,分析判断能力; 3,计划组织能力; 4,管理控制能力; 5,应变能力; 6,执行力; 7,创新能力; 8,领导能力; 9,决断力; 10,人际关系能力; 11,团队合作能力; 12,承受压力的能力. (三)其他: 1,性格特征 2,职业倾向 3,健康状况
(四)各级后备人才的核心素质: 1,A库人才:
资源整合能力,事业心,影响力,决策力,系统思考能力等. 2,B库人才:
团队管理能力,独挡一面的能力,专业及学习能力,敬业及责任心,目标导向等. 3,C库人才:
专业与学习能力,解决问题能力,敬业与责任心,环境适应能力,团队协作意识等. (五)甄选办法:
1,基本条件通过个人材料进行分析.
2,关键资质通过调查表,访谈等形式进行分析. 第八条 甄选细则
(一)人才盘点,确定关键岗位:
各中心,部门,所辖公司根据工作需要,对本中心,部门,公司人才的现状及发展需要进行盘点,并确定需要储备后备人才的关键岗位.关键岗位确定后,行政人事部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况. (二)选拔程序:
根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估,评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划.后备人才选拔程序:
1,由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因.一级梯队的报人力资源中心,二,三级梯队的报各公司行政人事部,由人力资源中心或行政人事部推荐人选.
2,A库人才由集团人力资源中心初审后,报集团人才发展委员会审定.
3,B库人才由对应的各中心总监或分管领导,所辖公司行政人事部初审,集团的B库人才由集团人才发展委员会审定;各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定,并报集团人力资源中心备案.
4,C库人才由对应各中心,部门负责人初审后,报对应各中心总监或分管领导,所辖公司人才发展管理小组进行审定.
5,每个关键岗位提供1~2名后备人才. (三)培养方案:
1,各级梯队现职人员本着传,帮,带的原则,根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强,详细切实可行的提升培养方案.A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批,集团C库人才培养方案报人力资源中心审批,所辖公司的B,C库人才培养方案报人才发展领导小组审批.
2,培养方式包括参加培训课程,轮岗培训,继续教育以及其他方式. 3,各种培养方案的制定要始终坚持最少投入,最大收益的原则.
4,各所辖公司行政人事部配合,协助后备人才培养计划的实施,跟踪和反馈,集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督. 5,培训课题:
制定培训课题要形式多样化,实用性及目的性强,并做好培训后的考核. 6,轮岗培训:
6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯队层次有计划的制定部门,跨公司的轮岗锻炼,使其了解集团的生产经营状况,培养其沟通协调及适应能力,让其积累多个岗位的工作经验,为后期的职位晋升打下良好的基础.
6.2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的.后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月. 6.3轮岗的审批: 6.3.1跨单位轮岗的:
6.3.1.1A库人才:各级梯队现职人员提出 所辖公司的由人才发展领导小组初审,集团的由人力资源中心初审 集团人才发展管理委员会审批.
6.3.1.2B库人才:各级梯队现职人员提出 对应公司的行政人事部初审 所辖公司的由人才发展领导小组审批,集团的由人才发展管理委员会审批. 6.3.1.3C库人才:各级梯队现职人员提出 对应的部门负责人初审 对应的分管领导审批.
6.3.2跨部门轮岗的:各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批.
6.3.3部门内部轮岗的:各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批.
6.4轮岗细则:
6.4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门,作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据. 6.4.2轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位.
6.4.3所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案,A,B库人才还必须报集团人力资源中心备案. 7,继续教育:
7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向,选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育.
7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭. 7.3主要适用对象为A库人才. 8,其他形式的培养:
针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行,具体根据岗位的发展需要进行.
9,加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立C库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制.
10,建立后备人才培养档案:
10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理,各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理.
10.2档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议.
第三章 具体实施要求; 各中心,部门,所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓,认真部署,加强落实,具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周)
主要成立相应的各组织机构,明确责任与分工. 第十条 人才盘点阶段(一个月)
按管理类,财务类,工程类,营销类明确关键岗位及任职要求,清理目前的 人员编制情况.
第十一条 选拔后备人才,建立各级人才库阶段(一个月)
根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库. 第十二条 制定培养方案阶段(半个月)
由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向,提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的.
第十三条 培养方案的组织实施(年度工作)
由各级梯队现职人员负责,所辖公司行政人事部进行配合,要求做好每次方案实施后的效果评估.
第十四条 年度总结
每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结,提出后备人才 的晋升,变动方案以及次年的工作计划.
(注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确.) 第四章 考核与评价