第十五条 考核对象
各级梯队现职人员及其对应的后备人才,各所辖公司 第十六条 考核周期 考核周期为一年. 第十七条 考核内容
(一)对所辖公司主要考核后备人才的选拔,培训实施,计划的落实,人才培养等的实施情况,由集团人力资源中心负责组织,并将结果报集团人才发展管理委员会核定.
(二)对各级梯队岗位人www.fdcew.com 房地产E网员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况,其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织,二级梯队由人才发展领导小组负责组织,三级梯队由行政人事部负责组织.
(三)对后备人才主要考核一年来的工作表现,培养结果及进步情况,其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织,并报集团人才发展管理委员会审定;B,C库人才由二,三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定,其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案. 第十八条 考核结果
(一)各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分,占年度考核权重的5%.
(二)后备人才综合考评成绩为\优秀\的,在晋升,培训机会等方面给予优先考虑;考评成绩为\满意\的,可以再给予适当的培训及轮岗机会,帮助其提升能力;考评结果为\欠佳\的,取消其后备人才资格,退出后备人才培养计划,并重新选拔. (三)后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升. 第五章 附 则
第十九条 本方案由人力资源中心制订,解释和修订. 第二十条 本方案自下发之日起正式实施. 人力资源中心电话:023- 联系人:XXX
重庆XX建设(集团)有限公司 人力资源中心 二○○八年十月十三
万科人才战略与后备干部培养实战培训 一、 房地产企业战略人力资源规划与人才梯队搭建
1、基于战略的人力资源规划 2、万科的人才梯队建设
二、房地产企业人才战略制定 1、人才战略制定流程“五部曲”； 2、万科人才战略实践案例 （1）万科的人才理念；
（2）万科人才培养战略 3、人才战略制定演练
三、房地产企业人才培养与发展 1、建立人才发展通道； 2、人才培养与企业文化； 3、人才选拔与“空降兵”； 4、人才培养与培训； （1）培训体系； （1）综合型培训； （3）任命培训
5、万科人才培养战略实践
四、房地产管理者如何做好下属教练
1、房地产企业管理的内容和管理者的角色 2、影响房地产企业员工绩效的因素 （1）建立高业绩的文化氛围 （2）员工绩效模型
（3）常用的业绩目标设定方法 3、房地产企业如何辅导员工 （1）辅导行为观察室
（2）如何鉴别一次成功的辅导 （3）辅导流程及方法论 （4）GROW模型 （5）小组演练
4、经理辅导时的常见病
五、房地产企业如何确认接班人 1、确认接班人的基本原则 2、关键人才计划的实施
3、人才库的建立：员工自荐与领导推荐
4、员工心理素质评估、专业技能评估、管理技能评估
5、制定员工培养与发展计划：根据岗位素质模型开发相应课程、员工指导、员工职业生涯规划
6、绩效反馈与沟通。
2011年房地产企业对高端人才策略
基于房地产行业的现状和未来商业地产发展的趋势，尤里克猎头建议房地产企业针对高端人才采取以下对策。
建议一：明确商业地产定位，设计合理的组织架构
组织架构是企业发展的核心单位，合理的组织架构能使员工明确责任和工作分工，有利企业招募、培养和提升员工，为员工提供晋升空间。 建议二：引进与储备优秀人才，做好人才梯队建设
对于具备实力和发展战略的优秀房地产企业而言，眼下的危机正是未来全面提升、发展的机遇。在未来几年，商业地产会在中国高速发展，人才需求量剧增，因此现在正好是人才引进和储备的大好时机，做好人才梯队建设。 建议三：优化薪酬体系，吸引和留住优秀人才
留住优秀人才、吸引优秀人才加盟，除了职位晋升方面的激励之外，还需要对现行的薪酬体系进行完善和优化。对现行薪酬体系进行合理的调整、优化，使得高端人才的价值分配能真正与职位价值、业绩贡献、能力大小、潜力大小以及市场薪酬相匹配，不仅可以有效的控制人力成本，而且能够有效激励现有人才、吸引外部人才。 建议四：选择专业的猎头机构
选择到一家专业的猎头机构，不但能帮你迅速寻访合适的人才，还能帮你解决行业的其它问题。用好一个优秀猎头顾问的作用远大于企业内部的一个招聘人员。
针对房地产行业的现状和未来房地产行业发展的趋势，尤里克猎头建议房地产类高端人才采取以下对策。
建议一：明确职业发展方向，做好个人职业生涯规划
随着这两年商业地产行业的蓬勃发展，商业地产行业的人才也在实际工作中不断提升和进步，同时也应该对自身的职业发展道路进行思考。如何发挥自己的潜力、匹配自身的价值观，怎样寻找自我人生价值的思想路径，正是需要考虑的。 建议二：选择符合个人价值观和职业发展方向的企业平台
选择符合自己价值取向的企业文化氛围和能够发挥个人潜力的职业平台是每一个职场人取得事业成功的前提条件。每一个人都应该充分行使自己的择业权力，选择最有利于自身发展的企业平台。
六招“管制”人才流失
如果随着企业的发展壮大，却形不成价值观趋同的核心人才团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了企业伤筋动骨的创伤。
在企业的成长与发展中，管理团队的人才流失，已成为企业发展中不可回避的问题，似乎成了每个企业都必须跨越的一条鸿沟。对于规模性企业来说，随着市场竞争的激烈，周期性的人才流失与队伍震荡，极大地干扰着企业经营与管理的正常秩序，给决策者带来了无尽的烦恼与忧虑。
如果对管理人才流向作分析，不难发现，在各个行业中名列前茅的规模性企业往往成为流失的重灾区，大多成为本行业管理干部的“黄埔军校”。从管理人才流失的结构分析，综合管理类与专项管理类（产、研、销、人、财等）人才的流失往往成为焦点，而市场类与研发类经理人的流失更是焦点中的焦点。从时间维度分析，一年左右为一个小周期，流失的比例相对较小；两年左右为中周期，比例稍大；3至5年为大周期，比例加大。尤其是成长性较高的行业或发展速度较快的企业，问题更加突出。
缘何流失
市场快速发展凸显“物以稀为贵”
从中国产业发展的过程来看，人才流失是由企业过度竞争与过度博弈的市场背景所造成的。改革开放30年来，中国整体经济处于持续的高速发展之中，从早期的供不应求到供求平衡，再到供大于求，在很短的时间内完成了国外市场上百年才完成的转变。在日趋激烈的市场竞争中，企业逐渐认识到管理人才的重要性，但人才的培养绝非一朝一夕之功。因此，在短期投机与侥幸心理的驱使下，一些企业将目光转向外部的世界，觊觎规模性竞争企业的经理人才，采取短期高薪诱惑的竞争手段（俗称“挖墙角”）以解燃眉之急。企业的竞争之火也就从经营层面组织层面蔓延，人才的周期性流失也就成为这种市场竞争背景下的常态。
组织结构缺陷形成“骨质疏松”
人才流失的直接原因往往表现为现实的薪酬与待遇。一是企业薪酬分配制度的“结构与比例”；二是企业薪酬分配制度的“柔性与发展性”。利益分配体系与制度，就好像是企业组织的“骨架”，不仅要结构合理，还要不断成长发育。“分配制度”要在企业战略与模式的引导下，以各部门各专业的协同效率为基础，贴近市场竞争与企业的现实，向战略性的机会点有所倾斜并不断创新。所以“骨架”能否进化决定组织能否生存。
现实中，众多企业薪酬分配制度缺乏科学性与动态发展性。随着市场发展与竞争的加剧，各专业各部门的“协同关系”不断被弱化，在整体上使“成员贡献意愿”与“组织生态条件”逐渐失衡。这种缺乏科学性与可持续性的利益分配制度，会逐渐浇灭优秀经理人长期奋斗的热情与忠诚之火，也为人才流失埋下了伏笔。管理阶层不应是一个单纯的利益组织，而应该是在具有战略思维的领袖领导下，引导经理团队超越单纯的利益层面的局限，在制度上不断创新，打造价值观的事业共同体，乃至命运共同体。
企业文化“空气稀薄”造成凝聚力下降
从企业内部来看，人才流失的深层原因是企业文化因素，或称文化氛围，主要是指企业的价值理念与文化体系的培育和建设。多数企业对文化建设的理解过于表面化与简单化，不了解文化是企业战略的基础与保障，不了解企业存在的价值与神韵就在于文化，这是人才流
失的深层次原因。企业小规模时，文化建设可以“不说不做”。但企业规模变大后，企业文化建设就必须与时俱进，应做到“能说会做”，既要善于提炼与宣传企业的战略与文化，又要善于将这些理念与观点有机地渗透、落实到日常的实践与操作中去。但反观现实中大多数企业，却多数处于“只说不做”或“乱说乱做”的状态，无论哪一种都会给企业经营带来伤害。
首先，“只说不做”是企业文化建设中的“形式主义”，把企业的战略与价值主张当成标语、口号，而不是把企业的价值主张与理念化为经理层的心理契约，结果势必造成战略与理念悬在空中，难以落实。其次，“乱说乱做”是企业文化建设中的“无政府主义”，企业由于对自身的成长缺乏客观与理性的系统思考，缺少企业文化的凝练与提升，企业缺乏文化精神的凝聚，出现认识上的混乱，错把手段、工具当目的，培训干部目的不明确，殊不知这样做的结果，只能是加剧与加速人才的流失。
管理人才的“成长烦恼”
对职业生涯的认识，一般经理人往往存在着误区。首先，从时间维度上分析，经理人不能以历史的心态，客观地分析自己。其次，从结构维度上分析，一个人的职业整体性，是由表象职业能力与潜项职业能力所构成的。人们常常过度注重表象职业能力的展示与短期价值的体现，而轻视对自己潜在职业能力的持续培养与修炼。没有战略眼光与投入，周期性的陷入职业困境，就成为必然。人才自身在认识上的误区，即认识不到个人与企业、短期与长期的辩证统一关系，就像懵懂入世的青少年，难免“青涩”，是造成这一问题的又一原因。
从何思考
如果随着业务的增长，企业形不成价值观趋同的核心干部团队，企业必然不断地受到外部“风寒”与内部“失调”的袭扰，而人才流失也就成了伤筋动骨的折腾。所以，形成选人、用人与育人三维一体的干部建设制度是干部队伍建设的关键。
从“平和的心态”到“理性的选择”
无论是企业的竞争还是产业的演进，核心人才的竞争是企业竞争激烈程度的一种集中表现形式。企业的竞争优势主要反映在企业的创新模式上，即静态资源与动态资源的协调运用中。静态资源是指资金、原材料、空间等客观条件，动态资源是指策划、创意、决策、知识的运用与时机的把握等。而只有优秀的管理人才才能完成静态与动态资源的协调运用这一使命。所以，优秀经理人既是社会的稀缺资源，也是市场的公共资源，从这个意义上说，我们要以平和的心态面对人才的竞争。
在现实中，企业面对的难点和困惑之一，就是一些经理人随其能力、权力与责任的提高，其价值观或早或晚、或快或慢都会发生变化，企业的主导价值观与经理人潜在价值观之间会逐渐出现“错位”。这种情况下，最高决策者必须作出判断：两者是历史性与阶段性趋同，还是可发展性与持续性趋同！假如是前者，人才的“流失”和“分离”就成为必然。假如是后者，那么尽管可能暂时“乌云密布”，但最终会有惊无险，因为这类人才与企业在理念和价值观上是共同的、一体的。
选择是一切的开始，也是一切的关键。所以，选人要从德才两个方面综合考虑，关键还