- XX -目 录 激励时机应该是员工最需要满足需求的时候，或是激励工作对组织中其他员工的影响最广泛和深远的时候。 （五）事实与数据的使用
在激励过程中管理者应该做到客观、公正，这就要求管理者在激励过程中按事实说话。通常，应该用数据支持事实，这也是绩效考核强调量化的原因。 （六）经常表扬
一时一事的激励可以起到短期的激励效果，而经常性的连续激励才能巩固已经取得的效果，使员工将短期的行为转为长期的行为习惯，因此激励活动应该是经常地、持续的。可以是口头表扬，也可以采取便条或贴通告、办表扬栏。表扬要针对具体的事实，不要虚夸，这就要求管理者经常评估员工的业绩和表扬。但是表扬也要有适当的限制，不能表扬过了头。否则，表扬就会导致“被表扬也不会使人激动”，更不会使员工以更高的标准投入工作。 （七）注重给员工提供机会而不是威胁
机会和压力都是激励的重要源泉。也就是说，当员工处于高度激励状态时要么存在很大的机遇，要么存在很大的威胁，这是激励的两个极端。可以说威胁所做的一切就是制造不信任和忧虑。只有机会所带来的激励才能使员工自发地工作，勇于承担责任，保持乐观积极的情绪。所以管理者应该尽量为员工提供他们认可的机会，并且告知员
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- XXI -目 录 工机会的存在和意义，让机会激发员工的工作积极性。 （八）经常沟通
对于管理者来说，沟通是一个必要而且必须具有的基本管理技能，也是最容易掌握和使用的激励手段。管理者与下属的坦诚交流会是下属看到自己的成绩，认识到工作的意义。沟通还有利于个体重新评价和修正行为目标，使其与组织的要求更加一致。沟通的意义还在于，它能使管理者与个体消除误解，达成共识。除此之外，管理者还能通过与下属的沟通中获得许多重要反馈信息，有利于发现下属的真正需求，从而有利于下属需求的满足，提高激励的效果。如果把这种坦诚的交流变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用会更加明显。
（九）用行动激励
俗话说，身教胜于言教，管理者的一言一行都对员工起着表率作用。在激励过程中，“说”更有目的性，“做”更有指导性。如果管理者能以身作则，边说边做，能够用行动感染甚至感动下属的话，其激励作用是巨大的。在这里，坚决反对管理者只说不做的行为，因为这样的副作用最大。
六、结论
激励，就是激发人的内在潜力，使人感到劳有所获，功有所奖，
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- XXII -目 录 从而增强自觉努力工作的责任感。在组织中，对人的行为管理的目标，就是要弄清在怎样的条件下，人会更愿意按时来工作，会更愿意留在所分配的工作岗位上，会干的更有效率。所以，对于人力资源部门来说，激励是永恒的话题。
毋庸置疑，激励理论对人力资源管理实践有着重要的指导作用。值得注意的是，每一种理论常常是从一个角度揭示激励过程，而个体由于个性、知觉、价值观、需要与动机的不同，使用单一的方法不可能取得满意的激励效果。所以，管理者应在激励理论的指导下，根据运用激励的原则和技巧，科学的选用激励方法或策略。
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