? 20个网球场，包括硬地、粘土和草场的，还有一个可以举行国际比赛的体育场； ? 一个公共的赛车场，晚上有灯光照明，两层32弯； ? 一个为会员专用赛车场配套的训练中心； ? 60套别墅（接近完工）分布于机场路两侧； ? 孩子们的游乐场，包括多种游乐设施；
? 乘坐豪华客车从高速公路往返北京市中心分别只用1小时，价格合理。 长城的金卡会员资格的售价为80000美元，可以是个人或单位，每个会员必须有一个推荐人。像亚洲很多的高尔夫俱乐部一样，会员资格是可以转让的，这意味着它可以在二级市场上买卖。会员可以资助最多两个申请入会者，让他们可以按折扣价入会。
长城集团，包括它属下一些成功的房地产开发企业，是由长城高尔夫乡村俱乐部的主席和业主迈克林在1993年创建的。长城集团早些时候在美国加州投资于高尔夫事业，最近在台湾开发了一处高尔夫球场。拥有近2000名员工，长城高尔夫的设施被认为是中国大陆最好的一个，它的总投资近4亿美元。
在中国选择发展高尔夫项目是出于几方面的战略原因。就在1995年，商界的精英们如果想要加入一家高尔夫俱乐部，那么很少有选择机会——企业会员资格在北京附近的俱乐部很难买到，个人会员资格要等待相当长的时间，而且，企业会员资格在卖出时还可获得大笔回扣。
发展高尔夫事业的另一个动因是它可以带动对住宅社区和商业区的投资。计划中的开发项目包括将完工的60幢豪华别墅（大部分已经预售），以及在接下来的10年中陆续将要开发的住宅区、豪宅、财物城、写字楼、体育设施、娱乐中心、酒店和其他宾馆等。这种规划的视野在亚洲来说都是少见的——长城的项目将把运动和休闲同商务与便利功能整合于一个现代社区中。
管理层
由10人组成的执行委员会中迈克·林任主席，他是新加坡出生的美国人。报界和他的俱乐部成员把他视为一个出色的管理着庞大业务的幻想家。林先生家族中的几个成员也在执行委员会中，包括林先生的两个儿子，25岁的大卫和27岁的罗兰。他们都受过良好的教育并且都致力于保证俱乐部的正常运作和长城俱乐部会员和客户的满意。
最近加入执行委员会的是伊莉莎白·魏，一个人力资源管理方面的专家，马来西亚人。她在酒店业有25年的从业经验。在美国一所知名学府获得酒店业的学士学位后，她除了曾经在欧洲、亚洲和北美的多家大酒店工作了20年之久，还在几个知名国际酒店的中国分支机构工作过，来长城之前她作为区域的人力资源总监在上海主管了6家酒店达5年时间。
执行委员会的职责是为确定长城公司的战略方向，解决发展、总体销售和工业营销方面的一些问题，但像许多飞速发展的公司一样，委员会的成员花费了大量时间在一些操作性的问题上。林大卫因而认为，长城的一件重要的管理问题是创造肥沃的土壤使俱乐部的经营可以平稳地过渡给公司管理层，这样就可以让委员会把主要精力放到长城的长期发展机会上来。长城强调的是利润、革新和质量，努力实现市场导向，专注于职业发展（包括职员发展）和支持增长，所有这些观点都已经被公司上下广泛了解和接受。
在公司运营的前两年，大部分的经理人员都是中国血统的，从香港特别行政区和新加坡的酒店业招聘过来，很少人具有高尔夫行业的从业经验。长城的经理层倾向于新加坡华人，一方面是因为他们的酒店业的经验，另一方面是因为他们会说普通话，这是长城90%的员工都使用的语言。雇用这么高比例的新加坡华人经理同其他服务行业在亚洲的做法是不同的，这些行业聘用在母国有丰富经验的人员——不必一定懂得当地的语言——在一开始建立经营的基础部分。例如，一家有名的亚洲连锁酒店在建立一家新酒店之初的一年内，一般会
21
有超过100名母国人员担任管理职位；相比起来，长城70人的管理集团中有60人来自香港和新加坡——其中30人来自香港，30人来自新加坡，其余10人来自国外。
新加坡和香港的经理也被中国大陆人看作是外国人，因为他们有不同的背景和意识形态，在某些场合也包括语言；另外，新加坡和香港的雇员相比大陆雇员通常会获得较高工资和职位。
高尔夫在中国的历史和未来
1979年邓小平的改革开放政策使得高尔夫这种以前被看作是“西方腐朽生活典型代表”而加以禁止的运动重新被介绍到中国。开始时主要是出于赚取外汇的考虑。然而，12年前当杰克·耐克拉斯被邀请在北京设计一个高尔夫球场时，他拒绝了，并说，“我不感兴趣，我的意思是，到底谁会来玩它？”现在，2000年高尔夫虽然还不是一项大众体育项目，但高尔夫热已经在过去的10年间席卷全中国。作为一种提升职业和社交地位的途径，以前不熟悉这项运动的政府机关和商界人士，看到加入有名的俱乐部可以增进自身的名望因而竟相追逐这些会员资格。有名的高尔夫俱乐部的会员资格（“会员专用”的牌子是这类地方必要的装饰品）成为了发展商务和社交的一种重要手段。这项运动经历了显著的成长。中国的市场估计可能超过1000000人，外加外籍人士。
为了满足需求，中国高尔夫球场的发展速度远超过亚洲的其他一些国家，青草茂盛的高尔夫球场代替了宁静的田地和农场。高尔夫球场呈现异常的发展势头，一些观察家相信这些私营俱乐部的衍生太快了，超过了市场的成长速度。
据一些分析家的观点，市场已处于超饱和的状态，必须要有更多的中国人参加这项体育运动，才足以维持高尔夫球场现在的发展速度。高尔夫球场每平方米仅绿化费就达150美元，高尔夫在中国仍然还是贵族项目。但在过去的十年里，中国的中产阶级的数量有了很大的提高，越来越多的中国商人相信高尔夫运动适合他们的公司形象和社交地位。现在，银行家们玩高尔夫正在成为一种时尚，而且，估计不到十年的时间内，高尔夫球场就会呈网络化分布到世界各地。所以，虽然现在的一些高尔夫球场处境艰难，但一般认为，随着中国高尔夫运动的发展，一些管理有方、地点好并且服务优秀的俱乐部将会存活。
在前些年，150000美元的高尔夫俱乐部会员资格可以通过电话不见面就可以卖掉，但这几年资格的竞争变得越来越激烈。低价的会员资格被用来占领不同的细分市场。中国市场获得发展的另一个原因是20世纪90年代末期的亚洲金融危机对大陆影响并不是很大。
新会员的主要来源是现在会员的客人，或是由现在会员介绍的。所以超越顾客包括会员和他们的客人的服务期望不仅被看作对会员非常重要，而且这也是一种重要的营销工具。
组织机构
为了提高运营效率和开发雇员的特殊技能，长城公司按职能组织企业。部门的工作都围绕着良好定义的职责，比如食品和饮料、保安、高尔夫球场管理和球场维护和开发。（见图1）
主席
顾问和市场
总监—会员 总经理 业主代表 副总经理
22
销售和 营销总 监（会员）
销售和营销总监（俱乐部和酒店） 高尔夫发展总监 高尔夫总监（经营） 人力资源总监（人力资源） 财务控制 F&B总监食物和饮料 运营总监 房产和乡村俱乐部 安全总监 工程总监 图1 执行委员会组织机构图（1999年4月5日）
招聘
为满足中国最大的高尔夫项目需要，集团约需招收2000人，招聘广告被登在报纸上。像在中国的很多项目一样，对工作的需求远远超过了实际工作机会，因而单是看简历就是一个挑战。以工作经历和人际技巧基础选择产生候选者，通过人事部的面试加以评估。
在长城，人员的转换率低于同行业每月4%的水平。在这里许多的工作充满挑战，各地的员工为较高的薪酬所吸引职潮水般地涌到这里。不管工作多好，很多的员工在积攒了足够的钱以后都倾向于回到他们的家乡。所以或者是因为经济原因，或者是因为想要和家人团聚，很多员工在18-24个月以后离开公司。在长城，留住同会员有良好关系的员工的能力被看成是关键的竞争优势。高尔夫俱乐部接待部、食品和饮料部、球童和会员服务部，在这些部门有长期的专人服务可以提高顾客服务的水准，推动长城实现：提供高质量服务“的战略目标。
培训和发展
长城的目标是为它的2000名会员提供个性化、高质量服务。高级的成功商业人士、政府官员、他们的配偶和客人希望获得与他们的付出相称的服务。提供这样高水准的服务在中国显得格外困难，因为在其他地方所广泛存在的礼仪在中国根本没有或是很难施行。这种情况使得友好、快捷并富有开创性的服务成为必要。
大部分的长城员工来自于中国的农村，或者曾工作于国有企业。国企的那种文化氛围还在中国很多服务行业处于主导地位。在这种文化氛围下，工人们不论工作得好坏，都拿同样的工资，所以，人力资源部门必须发挥创造性地拿出薪酬和激励方案。
长城有各种的培训和发展计划，目标是提供实践和语言的培训，在各个层次的员工中树立服务至上的意识，提高他们的信心，灌输集团的经营哲学和使命。各部门的经理负责各部员工的培训，因而产生了很多要求进行各种培训的申请。
球童只能为女性，这在亚洲的高尔夫界很普遍。虽然她们都还很年轻（20岁左右），但大部分都是离开家乡到中国的其他地方寻找工作的。
福利
在中国，雇主一般会向雇员提供住宿、饮食、交通和娱乐活动等福利，长城也提供这些福利并且还有其他更多的。非经济的激励，如舒适的住房、良好的饮食、交通、医疗计划、英语课、安全和娱乐是长城提供给员工的福利。在球场和俱乐部的工作条件也远远超过了行业的一般水平。因为林先生是受人尊敬的商人，长城也有众所周知的好名声，所以与同地区其他雇主相比，很多外地来的员工（特别是女性员工）更相信在长城他们的基本需求将会获得保证。
奖励
在长城对管理人员和普通员工有各种正式和非正式的奖励系统。各部门的经理在长城工
23
作一年以上并且表现良好，在年终将获得奖金，数额为工资的一定比例。执行委员会最近的努力是重新界定管理人员奖金的结构，包括在颁发奖金的同时提高工资，并且同一些更加量化的指标联系起来，主要是各部门销售的增长量。奖金的一部分是看经理开发其他部门内服务人员销售技能的能力而定的，向长城的会员和客人提供服务的雇员的奖励体系也起到了应有的作用。
普通员工的奖励制度包括“月度最佳雇员”奖，它给员工以肯定和一个月工资的物质奖励。部门经理从各自的部门选择一名员工作为候选人，从中选择五名优胜者。这些员工明星将被邀请参加一个每月一次的晚会，他们的照片被挂在全体员工和顾客都可以看到的地方。在服务人员中，对出色的服务人员则部门经理考虑加以肯定和表扬。对球童也有相应的奖励体系激励他们。这是按季度来评选10名最佳服务和表现的球童，奖励包括物质和非物质的。如果表现出色，每25名球童的领队每季度也可以获得一份奖金。球童的表现由球童领队的长期评价和会员的反映加以确定。
人力资源计划
魏女士的人力资源计划是协调所有的部门经理来创造一个可以变化、学习、行动和比对手有更快反应的组织。“人力资源将是变化的主体，战略伙伴、管理专家和雇员明星为公司带来价值。”
主要的四个职能和目标是：
? 招聘——发现潜力和态度。
? 教育——向他们展示机会、文化和哲学。
? 培训——利用机会培养他们的工作技能或技术及领导能力。 ? 保持——激励他们，发展他们。
这份人力资源计划超过20页，包括很多的表格设计用来考虑和评估有关业绩评价（见表1）、培训（见表2、3、4）到奖励计划（见表5）等方面的问题。
对迈克·林来说，问题是这份计划是否方向正确和可操作。 表1 业绩回顾（2000年） 战略目标 分值 支持目标的具体活动 得分=分值*等级 业务成果 达到或超过公司预定的盈余目标 提高自己属下的生产率水平 成本节约计划（成本效率） 顾客忠诚 落实流程改进 会员绩效监督或反馈：_____________ 会员关心问题的解决：_____________ 减少未解决的问题：_____________ 减少不满意表现：_____________ 雇员忠诚 部门内的职业发展或继任计划：_____________ 跨职能培训：_____________ 继续教育：_____________ 减少员工转换率：5%_______ 奖励和表扬：_____________ 激励计划效果：_____________
24
核心竞争力或效率 保持或降低人力成本 减少雇员人数2% 流程改造 不断的质量推进 全方位领导
表2 人力资源计划时间表（2000-2001年）
任务 1、员工指南2000和组织机构图 2、人事数据库 3、HR政策和程序 4、培训手册 目的 为员工招聘和工资安排提供指南 建议公司基础管理和人事管理的工具和系统 为标准行为提供指导 提供足够的培训教材和标准绩效培训的指南 完成时间 已完成 2000年5月 正在进行 正在进行 25