新华制药股份有限公司内部控制失效分析
基层在编制预算草案时，没有明确的费用指标可供参考，各级人员在编制预算时，就不会将检修项目按照重要程度分类编制，预算明显高于公司的期望值；主持预算审批的领导明知预算中的“水分”，但因不能透彻了解情况，只得不分良荞，一律砍掉30%(或更多)。公司在下发的费用指标远远低于上报预算值，甚至连一半都达不到，导致执行困难，基层工作人员积极性受挫，预算值不足以维持生产正常进行，从而导致预算的作用大打折扣。 4、管理缺乏过程控制
新华制药预算缺乏有效地过程控制，各单位预算负责机构或人员仅在预算编制中发挥作用，在执行过程中未发挥应有的作用，没有相应地作业指导，职责划分不明，往往只是对预算执行结果进行分析，很少顾及执行过程中出现的问题。很多单位和部门每半年仅仅进行一次差异的分析，而这种分析最多只能对事后的评价起到一定作用，事中控制的作用较差。
新华制药各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，存在“期末狂欢”现象。也就是在临近期末时，尽量用完预算额度。并且例外审批过多，缺乏预算调整机制。 5、缺乏有效的考核激励配套措施
为了保证生产的正常运行和公司各项指标的顺利完成，新华制药成立了经济责任制领导小组和工作小组，编制了各下属单位的考核指标和计奖办法，建立了一系列的经济责任制如质量、技术专业考核办法、生产调度考核办法、财务专业考核办法、计量专业考核办法以及各单位考核指标等，但这些经济责任制的内容侧重于静态的考核，缺乏一个全面动态的考核标准和有效的激励措施。尤其是各车间内部的考核体系中不包括预算的相关工作，对预算的合理性与必要性也没有真正的追溯，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。出现了预算“编一套，做一套”的情况。通过调查表明预算的调整对职工积极性并没有明显的影响。从中可以看到预算执行的奖惩不够明确及约束不严，职工对于自己的行为与指标的关系，对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。这样就无法实现全面预算管理的激励作用。
2.3.6 信息系统与沟通方面制度缺乏
新华制药内部控制制度中没有关于建立信息系统和沟通方面的内部控制制度。无论在什么企业，什么层级的人员都需要信息沟通，只有信息有效的传递，企业才能做出正确的决策。信息数量是庞大的，若公司没有完善的信息系统和沟通机制，企业各层级人员将不能及时的获取准确有效的信息。这对公司发展会产生不利影响。
新华制药在内部控制的销售业务管理方面建立了一系列制度。但通过欣康棋事件的发生以及对内控自我评价报告的陈述分析发现，新华制药在销售业务管理方面的内部控制主要着重于流程设计，而忽略了按组织机构的职责管理进行宏观
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协调。对整个企业而言，销售管理系统应该是一个有机统一整体。新华制药的销售部门和财务部门之间因目标不同而产生分歧，可见其销售业务内部控制联动体系的缺失。以上表明，新华制药的销售业务内部控制存在漏洞，企业部门间缺乏良好的沟通，部门数据独立分割，整个企业的销售业务管理未能做到有机统一。
2.3.7 风险识别有缺陷
导致新华制药内部控制出现重大缺陷正是由于其大客户欣康祺医药的资金链断裂。欣康祺医药一直是新华制药的大客户，新华制药与欣康祺医药一直以来存在着长久的合作关系。公开资料显示，欣康棋经营方式为批发，经营范围为中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品等。
由于医药销售涉及医保结算等很多环节，回款周期较长，各环节占款现象十分严重。大约在2009年前后，欣康棋总经理徐新国发现这一问题可以为己所用，便开始了银行承兑汇票的操作。欣康棋向下游供货的价格，通常比其拿货时要低3%-5%，下游企业因为有利可图，一般会同意现款拿货。这样欣康棋就能积累大量的现金流，凭借现金，它只要向银行支付少量保证金，就可以开出大量的承兑汇票。通过这一操作，欣康祺获得了大量现金。单纯的拿下游货款支付给上游，是正常的商业行为。但是欣康祺在这个过程中，将其手中大量的资金挪作他用，试图以投资回报弥补上下游价差。但在投资不利的情况下，导致矛盾激化，造成 资金链的断裂。上文所述欣康棋医药的盈利模式具有很大的风险性，也是其最后资金链断裂的根本原因。
欣康祺早在2011年10月份就已经关门歇业，由于资金链断裂，公司法定代表人都己“跑路”。事实上，除新华制药以外，九州通在2011年尚与山东欣康棋有业务往来，但当年10月就停止了业务往来，公司在2011上半年对其销售收入达4,922.04万元，占公司全部营业收入的41%，由于九州通采取的是上一批货款结清了才发下一批货的结算方式，而信用管理部门在注意到欣康祺经营状况后，及时通知业务部门进行收款，货款己经陆续收回，仅有100万的货款未结清，因此山东欣康祺主要负责人“跑路”对九州通造成的影响并不大。
表2-1 新华制药对欣康祺销售情况统计表
项目 欣康祺采购额（万元） 主营业务收入(万元) 占主营业务收入百分比
2009 18147 228431 7.94% 2010 11039 257302 5.36% 2011年中期 2011年底 1999 150156 0.08% 14931 290342 8.96% 如上表所示，2009年，欣康祺为新华制药第一大客户，共向新华制药采购
18,147万元商品，占其营收总额的7.94%。2010年，欣康祺为新华制药第二大客户，共向新华制药采购11,039万元商品，占主营业务收入的4.29%。但在2010年末，新华制药应收账款前五名单位里并没有欣康祺。2011年中期，欣康棋为
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新华制药第五大客户，共向新华制药采购1,999.1万元，占其营收总额的1.31%。2011年中期，新华制药应收账款前五名单位里也没有欣康棋(第五名为新华制药寿光有限公司，欠款金额为898.8万元)。如下表所示:
表 2-2 新华制药2011年中期应收账款前五名客户情况 单位名称 山东新华医药贸易有限公司 Mitsubishi corporation 山东新华制药（欧洲）有限公司 PEPSI COLA SALES&DISTRIBUTION 新华制药（寿光）有限公司 合计
金额（万元） 占应收账款期末余额比例（%） 15551 2233 1910 1267 890 21851 53.69 7.71 6.59 4.38 3.07 75.44 公告显示，欣康祺及其关联方欠其货款总计6,073.17万元，且欣康祺并未出现在新华制药2011年中报应收账款前五名单位中，所以新华制药2011年下半年向欣康祺销售商品不会少于5,174.3 7万元(6,073.17-898.8=5,174.37) 新华制药董秘办工作人员曾表示，公司与欣康祺终止业务是在公司发现其有资金断裂的迹象时，即2011年底。而新华制药在2011年底已经发现欣康祺有资金断裂的迹象的情况下，仍然在2011年下半年大幅增加向其销售商品的金额。同时，新华制药2011年年报显示，2011年年初企业计提应收账款坏账准备313万元，年末应收账款坏账准备金额骤升至5,448万元，且直到新华制药在事发后才对坏账进行大额补提。
以上种种迹象表明，新华制药没有足够的风险意识，欣康祺事件的发生，表明了新华制药不能及时的识别公司所面临的信贷风险。如果新华制药有足够的风险意识，在信用销售前充分了解欣康祺医药的情况，进行资信评估，同时实时关注其动向，将很有可能减少甚至避免此次损失的发生。
2.3.8 信息披露不及时
实际上新华制药公司在2011年底便发现欣康祺的资金断裂情况，而其董事会却在2012年3月才对外发布其因欣康祺遭受重大损失的信息。新华制药公司的董事长秘书解释说，这是因为董事害怕其它公司也来进行财产保全，所有才于2012年3月进行对外信息发布。根据新华制药公司领导层的解释，公司延迟披露欣康祺资金断裂信息以及该事件引起的重大损失，目的是维护公司利益。但是这样目的并不能证明公司违反信息披露原则具有合理性，因为欣康祺资金断裂并不是国家机密而不能公开。
《信息披露管理办法》中有明确规定，上市公司必须及时、全面的披露公司各类信息，投资者以这些信息为决策依据进行投资活动。而新华制药公司为维护自身利益而隐瞒欣康祺事件和其影响。一旦投资者此时购入股票，必然会导致自身权益被损害。因此新华制药公司的行为侵害了投资者的知情权。证券交易的重要
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原则就是要求信息及时披露，而所谓维护公司利益，往往难以顾及全体股东的权益。因此，新华制药公司的信息质量存在重大问题，信息披露不及时，导致信息相关者没有及时获得消息并及时进行反应而受到损失。
2.3.9 相关人员素质的缺失
新华制药内部控制体系之所以有重大缺陷最主要的一个原因就是企业员工的素质缺失，公司员工对内部控制的认识相当不充分。主要表现以下几方面: 1、企业员工风险意识欠缺。
企业在瞬息万变的环境中生存发展就要有建立风险管理体制的意识。如果风险意识不够，内部控制体系的定位就会不正确，其运行也不会起到应有的作用，这将会导致企业会计信息不准确，也会导致企业应对风险的抵抗能力和应变能力较差。
2、企业员工对内部控制认识与理解不够。
新华制药要建立有效的内部控制体系，首先要取得广大员工的理解和支持。新华制药应当加强全体员工对内部控制的认识，使每位员工积极参与到内部控制建设中，明确每位员工的自身责任，明确内部控制对公司各层级、各部门、各岗位工作的重要性，更正公司对内部控制体系的错误认识。新华制药应当加强每位员工对内部控制基本原理的学习和理解。只有对内部控制原理有正确的理解才能把内部控制工作做好。
2.3.10 人力资源政策缺陷
新华制药的员工结构中，生产人员占绝大多数，员工的受教育程度大多集中在高中、中专及大专，大学以上学历的员工仅占全体员工的10%左右。很明显，其员工整体的文化素质不高。药品的研发在制药行业相当重要，这也需要大量的高素质人才，而新华制药的高学历人才明显较少，人力资源部门对此也并没有足够的重视，由此推测该公司的人力资源政策不利于招聘到企业需要的人才。因此新华制药股份有限公司的人力资源政策存在一定的缺陷。
2.3.11 组织文化缺陷
企业文化不仅包括企业理念等文化体系，也包括了企业的社会责任，定期披露社会责任报告是健全企业文化的重要环节。而新华制药仅在网站中披露了其积极参与各项公益事业，履行社会责任，服务公众健康，树立了良好的企业形象，并未形成社会责任报告定期披露，从而新华制药在企业文化的建设上存在一定的缺陷。
2.3.12 对应收账款的内部控制系统监督薄弱
新华制药被出具否定意见报告案证明了其应收账款内部控制系统存在着缺陷。而在信永中和出具否定意见报告之前，新华制药内部并没有发现其在应收账款制度设计以及执行方面的缺陷，因此，暴露出其应收账款监督薄弱，有待加强与改善。
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2.4 销售业务流程层面内部控制缺陷
新华制药被披露的两项重大缺陷:
一是，新华制药下属子公司山东新华医药贸易有限公司(以下简称“医贸公司”)内部控制制度对多头授信无明确规定，在实际执行中，医贸公司的鲁中分公司、工业销售部门、商业销售部门等三个部门分别向同一客户授信，使得授信额度过大。
二是，医贸公司内部控制制度规定对客户授信额度不大于客户注册资本，但医贸公司在实际执行中，对部分客户超出客户注册资本授信，使得授信额度过大，同时还存在未授信的发货情况。
可以发现，以上重大缺陷暴露出新华制药的销售业务内部控制存在着重大缺陷，而其导致该重大缺陷的根本原因是新华制药的信用管理和应收账款管理两方面的内部控制存在漏洞。本节以内控审计报告披露的重大缺陷为切入点，重点对新华制药的信用管理与应收账款管理进行分析，找出具体存在的问题。
2.4.1 信用管理存在的缺陷
企业信用管理的流程由建立信用部门、制定信用政策、新客户授信、赊销跟踪、客户信用重估几个环节组成。 1、建立信用部门
在信用管理中，企业首先需要建立一个在总经理或董事会直接领导下的独立的信用管理部门，将信用管理的各项职责在各业务部门之间重新进行合理的分工，信用部门、销售部门、财务部门、采购部门等各业务部门各自承担不同的信用管理工作，必须按照不同的管理目标和特点进行科学的设计。 2、制定信用政策
信用额度、信用标准、信用条件和收账政策等构成了狭义的信用政策，一般也称为赊销政策。信用政策由公司信用管理部门和信用管理委员会负责制定。每个客户的授信额度应定期审查归档，必要时做出调整，要经有关人员审核，企业应根据销售及资金回笼情况框对客户的资信额度进行动态管理。 3、新客户授信
根据获得的客户信用授予标准，企业应进行新客户的信用授予，在进行新客户的信用授予过程中需要进行信用调查。 4、赊销跟踪
公司需要利用必要的管理软件进行销售过程中的应收账款的管理，建立必要的管理报告来反映在业务执行过程中的信用销售执行情况。在ERP软件中，销售模块中应该有信用审核的预警、应收账款的管理分析等功能，需要在实际执行过程中，建立必要的流程，结合财务部门、销售部门和信用管理部门共同进行赊销的跟踪管理。 5、客户信用重估
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