1?下对上好沟通，还是上对下好沟通
经理或厂长这样比较高的主管，不要埋怨下属不来找自己，反而劳动自己每天去找他们沟通。这个道理很容易明白，谁敢与上面沟通?当然是上面跟底下沟通，所以银行的行长不可以对职员说：“你看都是我找你们沟通。”因为你是行长，根据心理学上的研究，由上往下沟通比较快也比较容易，由下往上沟通比较慢也比较困难。对下属而言，谁都不愿意主动跑到行长的房间，说：“行长啊，你现在没事啊，我跟你沟通一下。”这样的人太少了。所以作为一个行长，要主动下去跟人家沟通，而不是坐在房间里等人家进
来跟你沟通。
这里给各位一个小小的建议：
一个高级主管不要常常坐在办公室里，应该坐在外面，这样人家能够接近你，就容易与你沟通，你回到你的房间，就再也没有人愿意敲门。因此，一个高级主管应该有两张桌子，一张桌子摆在总经理的办公室中，漂亮的，而且很大的；另外一张桌子摆在外面，跟员工坐在一起。英特尔的总裁就有这个习惯。
2?专门术语
每个人都炫耀自己的专业素养，所以讲话的时候，那些专有名词就跑出来了。其实各行各业都有它的专门术语，所以你要与你的客户沟通，或跟其他不懂这一行的人沟通，不要过度地搬弄专门术语。人家不好意思说听不懂，但是你却因此失去了沟通的机会，最后生意也谈不成。这又何必呢？我们来看几
个案例。
医生会跟某一个护士说：“给他打一个I?V?。”这句话很少有病人听得懂。其实就是吊盐水的意思，原文的意思就是点滴，又叫做注射，是从血管注射，这是医学界的术语，医生跟护士这么说，护士当
然听得懂。但是病人就可能听不懂了，心里想是不是给自己安乐死呢?
“张先生，你这个合约不能够对抗善意的第三人。”这句话是法律上的专门术语，就是当事人两个互相知道，但是上面的条文对其他的人没有约束力，你不能因为你们两个这么说就算数。比如我说这个地方很危险，贴了一个英文布告，这个工厂的员工都懂英文，那么英文布告都看得懂，结果有人不知道，“扑通”掉下去，在法律上面叫做不能对抗善意的第三人。只要你这个布告人家看不懂，就等于没有贴，你们看
得懂是你们家的事情，对别人不具法律效力，你一样要赔偿。
如果证券公司跟你说这个股票可以买，最近正好除权，没有几个人能听懂除权股是什么意思。其实，除权股的意思就是说，股息已经分过了，这样的股票通常比较便宜，逢低把它买进将来有涨价的空
间。可是对这种除权股的概念，只有金融界的人士明白。
在沟通的个人障碍里面，这一点特别值得注意，即一个人在卖弄他的专业术语的时候肯定会影响沟通的正常效果，因为这会令人产生隔阂感，人家听不懂你在说什么，又不好意思问，你最初的目的无法达到是在情理之中的事。建议在沟通时，遇到专有名词，尽量地将它直白化，采用让人家听得懂的方式
进行沟通。 ◇信息的可信度
作为一个领导者，如果讲话没有公信力，就很难想像这个话要相信呢还是不相信。所以，总经理要记住，你的话一讲出去就要有很高的可信度，如果常常讲一些很虚的东西，久而久之底下的人就没有
兴趣了。总经理在讲话和传递信息的时候，至少要有80％的可信度。那种没有可信度的东西讲多了没有人
相信，最后不但浪费时间，还会影响到沟通的效果。
◇认知的偏误
很多人都带有偏见，这些偏见有时都不知道是谁先弄出来的，久而久之就形成了一种偏见。人家说同样一个职位，用男职员比用女职员好，这句话是一个偏见。因为社会学家证明的结果，女人和男人的智慧是差不多的，工作的耐力及对公司的向心力也是差不多的，只有对那种危险的事情，女人的体力差
一点，持重的事情女人的精神负担不了，但是并不能因为这样就否定女人的工作能力。 用结过婚的还是用没有结过婚的女人？有人说，我们最好用那个没有结过婚的。这其实也是一个偏见，说结过婚的就会常常关注她的家庭，关注她的孩子，关注她的爱人，其实没有结过婚的女孩子，搞不好更心猿意马，因为还没有出嫁，所以每天口袋里都有四个名单——甲乙丙丁，也不知道嫁给谁好，
没事就在那里排队组合：
甲乙丙丁
不 乙丁丙甲
不 乙甲丙丁 …… ◇过去的经验
做主管不要常常说这是我的经验，你应该跟他这样讲，我过去遇到这种事情的时候，我有这种
想法，现在说出来给你作个参考。因为经验不见得是正确的，也有错误的经验。
有句话叫做成功不可以COPY，如果打折就可以解决问题，百货公司只要打折就可以了，你看看各大城市的百货公司，每年到了年底即快要过圣诞节的时候，哪一家不打折?如果打折真能解决问题，一些百货公司还会倒闭吗？其实那是一个过去的经验。作为一名主管，千万要记住，以前成功的方法不能再
用，再用就不见得能成功了。
◇情绪的影响
情绪所涵盖的不只是精神层面，其所影响的也不只是个人感受的问题而已，还影响认知思考、行为表现。有人将情绪、行为、认知比作等边三角形的三个角，三者必须配合而非抗衡，才能使个人身心
状态处于平衡状态。
你与别人沟通的时候，最容易受到情绪上的干扰，因为人都有脾气，尤其是做到总经理时，压力太大，心情常常不好，如此，就迫使稳定状态的情绪等边三角形变成了不等边三角形。如下图所示。
魏征每次讲完话的时候，唐太宗都出去散步。为什么？有人问他：“皇上，魏大臣为什么每次讲完话，你都出去散步？”唐太宗说得很简单：“我怕我杀了他。”其实魏征是谏议大夫，你知道魏征以前是谁的人吗？魏征是唐太宗李世民的哥哥的人。唐太宗把自己的哥哥杀死以后，能够继续用魏征，这一点就证明他很包容。但是魏征更了不起，他不因为他以前的主子——唐太宗李世民的哥哥，他就对李世民非常巴
结，他照样批评李世民，但是李世民知道他讲的是对的，只好出去散步，进行深呼吸。 古代先哲亚里士多德曾说过：“问题不在情绪本身，而是情绪本身及其表现方法是否适当。”各式各样的困扰之源并不在情绪，关键在于你能明白妥善处理情绪的重要性。李世民之所以成为大唐盛世的君
主，就是因为他很少受情绪的影响。
作为领导者，明知自己脾气不是很好时，可作一个这样的简单约束：下一个重要的决策，而且这个决策会让人痛苦，尽量在桌子底下摆一个晚上，第二天再拿出来，隔一个晚上让情绪沉淀沉淀，情况
可能就完全不一样了。
有一次，一位总经理要开除一个副厂长，那个家伙做了一件几乎不能原谅的事情。报告写好后，总经理知道自己的脾气不好，于是将它塞到抽屉里面，第二天上班的时候，如果还是这样的想法，只要一交代人事部门，那个副厂长一个礼拜之内就要离开。第二天，总经理将昨天的报告拿出来再看，却发现处罚得太严重了！于是悄悄地毁了这份报告。全公司没有人知道这件事情。事情就这样过去了。其实这个副
厂长是个不错的人，他的能力非常强，是公司里少有的优秀干部。
自检
组织机构臃肿，结构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，就会给沟通双方造成一定的心理压力，引起传递信息的失真和歪曲，从而失去信息沟通的有效性。自检一下你的组织是否发生了这
样的情况。
沟通的组织障碍，就是公司里面所发生的问题。组织的内部结构以及组织长期形成的传统及气氛，对内部的沟通效果会直接产生影响。公司之间的沟通又有哪些障碍呢？它们包括：
（1）信息泛滥。 （2）时间压力。 （3）组织氛围。 （4）信息过滤。 （5）信息反馈。
◇信息泛滥
1941年12月，日本偷袭了珍珠港，结果1942年，罗斯福总统在他的档案里面突然间发现一件事情，说：“哎呀，中国在去年四月就通知我们，日本人可能偷袭珍珠港。”第一个知道日本可能偷袭珍珠港的是中国情报部，根据情报日本人可能要发动太平洋战争，偷袭珍珠港，没有想到这么重要的一条信息却淹没在了一大堆的档案里面，等到罗斯福在第二年四月看到的时候，珍珠港已经偷袭完了五个月，这就
叫做信息泛滥。
自从发明电脑和互联网以后，公司内的信息泛滥成灾，很多人上班的第一件事情就是打开电脑接收电子邮件，只看和回就几乎花掉两个钟头，一天到晚搞这种事情，真是太浪费时间，也太浪费精力了。因此，上班打开电子邮件的时候，不要每个都看，每个都回，先看看客户回的重要邮件即可，其他的中午再看，先把今天上班这件事做好才是最重要的。自从进入信息时代以来，每个人都在那里搞信息，好像一个个都是黄金万两的信息，其实都是一些垃圾邮件，里面90％是没有什么意义的。这种垃圾邮件特别容易
干扰我们的工作，弄得大家每天淹没在信息海洋中，最后被海水呛死了都不知道。
送报告给领导看时，这个信息要整理。一般而言，如果普通员工所看的信息是30页，给经理、副理看最好就是20页，给总经理、副总经理看最好就是10页，给董事长看最好就是5页。这并不表示信息不愿意完整地给董事长看，而是董事长没有时间什么都看。宝洁有这么一句名言：“尽量用一张纸。”所以公司送董事长、总经理、厂长等等的文件上面一定要有一个摘要，不管底下有多少页，摘要一定要把重
要的事情讲完。 ◇时间压力
当年为了福克兰岛，英国与阿根廷闹得很不愉快。为了这个小岛，英国首相只用了三天时间就作出了对阿根廷宣战的决定。但是，英国议会在讨论骑摩托车是否要戴安全帽的议案时，讨论了三年却还
是没有结果。
在时间的压力下，很容易产生仓促的决定。管理学上有一个很有名的理论，叫做芝麻绿豆原理。所谓芝麻绿豆原理，就是对于重要的事情两三天就下决定了，而对于芝麻绿豆的事情却拖了两个月都没有下决定。重大决策有时太过于仓促就下决定了，而芝麻绿豆的事却要搞半天，在沟通中，经常会发现如此
有趣的事情。 ◇组织氛围
底下的人在提意见，上面的人心情好不好，这其实是一种氛围的问题。造成组织沟通障碍的氛
围有以下三种情况：
情况1：不同意见就是负面的
对不同的意见，我们总是抱着负面的看法，所以很多人对主管和上层不敢讲负面的意见，因为组织的氛围不允许存在这种负面的意见，认为负面就是不好。在现实中，我们也常常看到，不管作什么报告，一定会先讲第一句话——取得了良好的成果。其他的嘛，再慢慢说！这从一个侧面证明了，我们最不
喜欢听的就是负面的意见。
存在不同的意见在所难免，但是不同的意见常常可以改善决策。为什么底下的人一提不同的意见，上面的人脸色就那么难看?这表示对不同意见都认定为负面的心理，这也是从小养成的习惯。孩子对父亲一提意见，父亲马上就说你是爸爸，还是我是爸爸，孩子转过身去就开始写这样的作文——我希望早点
当爸爸，因为当爸爸的权力很大！
情况2：冲突在所难免
人与人之间发生冲突在所难免，所以我们要尽量使用沟通技巧，解决这种人际关系。 我有个外甥生在美国，读初中时，小姨子就把他接回来了，让他在台湾继续接受教育。有一次，
我太太去他家做客，两姐妹在厨房边聊天，边炒菜。
聊着聊着，外甥从书房出来，说道：“妈，炒菜不要讲话。”说罢，又回去做他的功课去了。 我太太说：“不要讲话，什么意思？”炒菜为什么不要讲话？因为口水会掉在菜里，我太太后来才知道是这个意思。我太太说道：“不要讲话？哪个不是吃我们口水长大的？不要讲话，你就别吃饭了。”
其实外甥没有意思要冒犯他的母亲。小姨子听了儿子的话后，就不讲话了。
西方国家认为，孩子有意见可以讲，没有什么对与错之分。在我们的生活中却不一样了，敢向家长提意见，还得了?所以从小我们的孩子被压制着没有意见，结果到了学校也没有意见，到了公司也没有意见。所以，作为一名管理者，应该注意这种组织氛围，不但要鼓励他们发生“冲突”，要容忍，而且还要
承认这是一种人性。
情况3：没有意见的公司永远不会有很好的点子
太安静的公司生产不好，没有意见的公司也永远不会有很好的点子，所以我们要鼓励“冲突”，鼓励意见，做主管的人要常常站起来，说：“各位，太安静了，让我们冲一下，冲一下，冲一下！”所以，有效的沟通不像坐下来喝咖啡那么简单，那是达不到目的的。如果你想真正了解你的企业正在发生的问题，
想制定正确的目标，就必须营造一种讲话氛围——
讲话的人可以大声地争论、激烈地讨论，可以有“合理的冲撞”。只有这样，才能让每个人都以积
极的态度加入其中，最终得出正确的答案。
纳科尔公司一度业绩非常糟糕，它只有一个部门在赢利，其他的部门都在花钱。在公司濒临破产的时候，其横梁分公司的总经理肯·埃弗逊提拔上来组建了一支杰出的队伍，其中包括“世界上最好的财务
经理”山姆·希格和“运营天才”大卫·埃柯克。
埃弗逊必须了解纳科尔的全部情况，以及员工们的真实想法，于是他召开了多次总经理会议。埃弗逊知道，他必须通过会议了解情况，也必须通过会议让人们达成一致。显然，“绅士的交流”并不能达到这一目的，他知道自己必须营造一种“有效”的对话氛围。当时参加会议的经理们回忆道：“会场乱糟糟，我们一连数小时在那里讨论问题，直到事情有了眉目……”他们说，有时候，大家叫喊着，在桌子旁边舞着手臂，脸涨得通红，几乎要大打出手。这样的情形在纳科尔公司持续了好几年。同事们常常走进埃弗逊的办公室，大叫大嚷，直到达成共识。就是通过这样的一次次的争吵和争论，纳科尔公司先是卖掉了原子能