万台的目标，获得销售额、利润\双超历史\的业绩。同时，格兰仕集团推行股份制改革，集团骨干人员贷款购买公司股份成为公司的主要股东，并依照现代企业制度重组公司的治理结构；初步建立了一个遍布全面的销售网络。
1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25.％，在中国市场占据第1位，获得惊人的业绩。其原因主要是两个方面：一是格兰仕的营销策略获得巨大的成功；二是原中国市场第1位的蚬华公司，由于美国惠而浦公司的收购产生较大的波动，收购后的整? 瞎ぷ鹘?共涣Α５蹦辏?窭际思?畔?凼杖?．84亿元，利润3100万元。
1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40％，带动中国微波炉市场从1995年的不过百万台增至200多万台。格兰仕集团以全年产销量65万台的规模，占据中国市场的34．7％，部分地区和月份的市场占有率超过50％。
1997年2月，国家统计局授予格兰仕\中国微波炉第一品牌\称号；经国家权威部门评估，\格兰仕\品牌的无形资产达38．1亿元；10月，格兰仕集团第2次大幅降价，降价幅度在29％－40％之间；全年微波炉产销售量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居第1。
3．从全国单项冠军到全球多项冠军（1998年开始）
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上（1998年5月市场占有率达到73．5％，为历史最高点儿在国内市场微波炉单项冠军地位巩固的基础上，格
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兰仕集团于1998年开始实施新的战略：通过国际化与多元化，实现全球市场小家电多项冠军的宏伟目标。
1999年1月，格兰仕结束最后一项轻纺产业毛纺厂，全面转型为家电集团；3月，格兰仕北美分公司成立，同时美国微波炉研究所成立；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；全年销售额达29．6亿元，微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，稳居第67.1%，稳居第1位，欧洲市场占有率达25％；在关键元器件供应领域，开始采取垄断战略；电饭煲国内市场占有率达12．2％，居第3位。
2000年，格兰仕集团微波炉生产能力将达到1200万台，全球第1，且是第2位企业的两倍多。其产品的技术含量大幅提高，新产品不断推出；电饭堡生产规模将扩至800万只，2001年将达到2000万只；正式进入电风扇市场，计划在两年内将生产规模扩至2000万台；明确提出，在3－5年内，在小家电领域成为3～5个全球冠军的战略目标。为此，格兰仕集团的国际化经营步伐在加快。! 二、企业战略
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕集团20多年来的企业战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。 清华大学宋学宝教授对格兰仕集团的战略进行过探讨，该文主要集中在竞争战略层面，而企业战略一般被认为是由总体战略、竞争战略和职能战略三个层次所构
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成。我们也曾对格兰仕的战略进行过分析和评论，并指出其未来发展方向是：利用技术和市场的范围经济发展小家电产品；利用规模和成本优势，大举进入海外市场竞争（格兰仕集团这两年的发展路线正是如此）。今天，我们的探讨就在此基础上，从三个层面及其关系展开，从而揭示出格兰仕集团企业战略更为全面、丰富的内容。 1．总体战略
据我们的研究，总体战略主要由领域与地域两大部分构成。领域是指企业经营的行业范围，即\我们现在在做什么？我们未来要做什么?quot;地域是指企业经营的地理空间，即\我们在何处做？\领域战略依其经营行业数目可分为专业化经营和多元化经营（此处还有程度的不同），地域战? 砸榔渚??牡乩矸段Э煞治?镜亍⑷??⒖绻?⑷?蚧?种类型。依此，我们结合格兰仕集团的历程，构造其总体战略的短阵图（见表1）。这样，我们对格兰仕的总体战略可做出如下的归纳： （1）创业阶段。格兰仕在轻纺行业，再具体就是以畜毛为原料的轻纺行业从事经营活动，其经营范围具有较明显的前向一体化，即从畜毛的洗涤、整理，到粗梳加工、到染色，再到纺织，最后到羽绒服装及羽绒被生产。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，且产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。
（2）转向阶段的集中一点战略。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一
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点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的\某点\，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的\点\；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是! 因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。
这个阶段的起点--1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10％。在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点--1997年底，格兰仕集团的产品销售额中，轻纺产品所占的份额很低，成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。
集中一点战略的要点是选择一个较合适的\点\，集中全部或几乎全部的经营资源把这个\点\做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。 格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营\点\是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌! 的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地--广东顺德是中国著名的家电产品生
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产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。
不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。据说，1995年放弃了一价几百万美元的羽绒制品订单。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术。1995年以来，格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项，开发100多个品种的新产品。尤其是美国研究机构成立以来，格兰仕的自主技术水平有较大的提高，新产品推出更多、更快。第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和! 1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
（3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多元化与国际化。
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