击点\的能力；（3）善于借用外部资源，弥补价值链中的薄弱环节；（4）敢与貌似强大的竞争者对抗，并能找到对方弱点，在局部形成以多胜少；（5）持之以恒的战略实施能力。
3．从亚核心能力向核心能力的提升
图1中E点的区位表示企业已形成核心能力。这是格兰仕集团的最高目标。 从亚核心能力向核心能力的提升，有两个问题必须高度重视：一是提升路径的选择。从理论角度而言，格兰仕集团从C点到E点有三种路径可选择：（1）从C到D，再到E；（2）从C直接到E；（3）从C点到D'，再到E。但从格兰公目前的战略来看，他们选竦氖堑谝恢致肪叮?创覥到D，再到E。这种选择是合理且可行的。二是达到E点的时间期限。格兰什集团提出的目标：在3－5年内，在全球范围内形成3－5个第1位的小家电产品。这个目标的实现之日，可以认为，格兰仕集团的亚核心能力达到D点区位。但距E点仍然还有一定的距离。据经验判断，格兰仕可能达到E点的时间是在2009年前后。 四、结语：利基战略的成功典型
利基（niche）战略是指企业选定一个较小的产品或服务领域，集中力量进入并成为第1.
我们认为，格兰仕集团是中国企业近20年发展中，采用利基战略获得成功的典型代表。
读者通过本文的分析和研究，也不难得出这个结论。在此，我们需要进一步指
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出的是，利基战略在中国企业今后的发展中有着更为重要的地位，尤其是中小企业。 自改革开以来，在转向市场经济的过程中，中国企业的成长可分为三个阶段：（1）权力主导（1978－1991年），这个阶段中，市场到处是空白，企业只要获得经营权力，搞好生产就很容易地成长起来。（2）市场主导（1992－1997年），在此阶段，企业仅靠经营权力已不够（这成为必要条件），还必须面向市场，依靠有效的营销战略，提高市场竞争力才能顺利成长。（3）自1997年下半年开始，中国经济总体上从\短缺经济\进入到\过剩经济\，企业的成长也进入到我们称之的\能力主导阶段\。
在上述的前两个成长阶段中，由于中国经济总体上是短缺状态，中国企业采用各种成长战略（有时甚至不需要战略）的成功率都较高。但在进人! 1997年以后的能力主导阶段，即今后至少几十年时间内，中国企业尤其是中小企业，采用其他成长战略的成功率会明显降低，但采用利基战略的成功率不会降低、相对其他战略而言还会提高。因此，在工商企业界积极介绍、学习、研究利基战略理论和案例，是一件迫切且重要的事情。
（在本文完成之后，格兰仕集团于2000年9月23日宣布进入空调制造业，这是格兰仕集团一次重大的战略决策，对其行为后果，我们还有待观察--作者补记）
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