薪酬体系诊断报告
目 录
第一章、薪酬制度的分析与评价
第一节、集团薪酬组织分析 第二节、集团薪酬职能分析 第三节、集团薪酬制度分析
第二章、员工薪酬调研分析
第一节、员工薪酬问题盘点及分析 第二节、关于薪酬问题的要素相关性分析
第三章、外部薪酬调研分析 第四章、薪酬诊断
第一节、某薪酬管理制度的总体评价 第二节、薪酬改善建议
第五章、薪酬建设规划 第六章、薪酬建设
第一节、宽带薪酬表
第一章：公司现有薪酬制度的分析与评价
一．集团薪酬构成分析（组织分析）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 17 教育投资公司 4 重庆 57 镇海 6 人才公司 5 后勤 37 钲黔公司 4 苏州 27 宁波 68 苏州 10 2、集团薪酬构成分析（按组织薪酬总量分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 123000 教育投资 26000 重庆 145000 镇海 19150 人才派遣公司 18600 后勤 74260 钲黔公司 14900 苏州 84580 宁波 162250 苏州 52649 3、集团薪酬构成分析（按组织平均薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 集团总部 7235 教育投资公司 6500 重庆 2543 镇海 3191 人才公司 3720 后勤 2007 钲黔公司 3725 苏州 3132 宁波 2386 苏州 5264 4、集团薪酬构成分析（按人力成本率分）
10年组织营业额 重庆 重庆
分析：该项分析需结合每个组织的产出来核算出每个组织的人力成本率
1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立的公司，属于投资阶段这个时候人员的工资高产出低虽然是个正常现象，但是这个阶段隐形产出会很高，（诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等）但是目前却得不到这些信息从而让组织的人力成本率无法进行横向对比。
2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常的，但是集团总部也是个不产生显性收益的机构。那么要进行人力成本产出与贡献比较的时候更多的也要关注他的潜在价值创造。（诸如集团战略制定，管控模式建立，盈利模式设计，文化建设，业务指导与精进等）目前集团总部得到了经济价值的体现，但公司却没有给予相应的绩效引导，从而让组织价值无法比较。 3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好的配套，例如宁波威琅是一个成熟公司它的绩效和薪酬的给付在于它创造了多少显性的利润，而人才派遣和钲黔公司等初创的公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形的价值。
宁波 宁波 后勤 宁波后勤服务 10年组织成本比 镇海 苏州 苏州 镇海 苏州 苏州
二、集团人力资源构成分析（职能分析）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 13 总经办 10人 客服人员 46 管理人员（3B以上） 23人 资源人员 58 市场部 1人 人力资源 14 助理人员 13人 财务人员 11 营运部 34人 2、集团人力资源构成分析（按职能总量薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 总经办 客服人员 管理人员（3B以上） 资源人员 市场部 人力资源 助理人员 财务人员 营运部 3、集团人力资源构成分析（按职能平均薪酬分）
集团总人数235人（截止2011年8月4日） 营销人员 总经办 客服人员 管理人员（3B以上） 资源人员 市场部 人力资源 助理人员 财务人员 营运部 4、薪酬指标汇总分析
集团人均薪酬 3027 集团最高薪酬 20000 集团最低薪酬 500 集团最大薪酬比 40：1 分析：该项分析需结合每个职能的产出来分析职能部门的回报是否公平
1、威琅是一个服务性的公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来的，而服务的价值创造更多依耐与打造一种组织竞争力，一种差异化的服务模式，一种对客户需求的超强理解能力，一种更具针对性的产品组合模式。但是目前需要的这些能力在组织的价值创造及价值评价中却无法得到体现。
2、从现有的职能人力成本比较来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。
3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比较的话基本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。
三、薪酬制度分析
1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。
2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。
3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很
多一线管理者基本不考虑人力成本增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。
4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪酬变得更加混乱，最终有导致员工不比业绩比薪水的风险。
5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接，不同的岗位处在同一个行政级别是正常的事情，但行政级别不等同于薪酬级别，而由于现在没有完善的薪酬级别，导致员工在同一个行政级别上比较薪酬。这也严重的影响了薪酬的内部均衡性。
6、由于没有完善的宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬的外部均衡性抵制能力很差。从而不得不靠大面积的给予总经理特别补助来抢夺人才。
7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然的联系，其实行政级别是和岗位产生必然联系的也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变，但薪酬级别可以改变。而我们现在加薪与行政级别的对接很大程度上破坏了薪酬的个体均衡性
综合分析：威琅现在已经迫切需要一个完善的薪酬体系制度来规范和指导所有的薪酬业务。
第二章：员工薪酬调研分析
一、日常工作中组织对于薪酬的建议及问题汇总分析（问题从面谈收集整理而来）
1、应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有达到原设想的目的，反而挫伤了部分员工的积极性。 2、增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。
3、薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。
4、上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及激励员工的作用。 5、高低好坏在于比较但员工没有办法比较
6、业绩与薪酬应紧密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、激励人才。 7、付出与收入要相等。 8、能者多劳，按劳分配。 9、奖罚分明。
10、可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。 11、根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制，
12、学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经验就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。
从员工的薪酬提议汇总分析可以发现威琅（中国）人力资源集团员工意见集中在： （1）薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开； （2）薪酬与业绩、责任紧密联系； （3）赏罚分明，强调贡献； （4）提高薪酬的激励性； （5）多样化薪酬模式。
这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。
二、关于薪酬问题的要素相关性分析
1． 职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析
问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？
（1） 不同职位的员工回答情况汇总
就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”的比“不满意”的比例高，只有“主管”这一层，感到不满意的比重比较高，或许他们的薪酬差异大，从而让他们感到“有不公平感”的缘故吧。
学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不论从哪个学历水平来看，“满意”与“不满意”的比例都近于50％。
2． 职位、工作年限、学历水平与对薪酬激励作用认识的相关性分析 问题：您认为目前的薪酬制度对员工起到了足够的激励作用吗？
从以上3张表的统计结果来看，职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用的认可程度影响不是很大，但也有以下几点值得我们注意：
（1）从职位角度看，中层管理者认为“没有起到激励作用”的比例最高，而中层又是一个单位提高绩效的关键，因此如何加强对中层管理者的激励还值得细致考虑；
（2）从工作年限的角度看，工作1年以内的新员工竟然有73％的人认为“没有起到激励作用”，这一信号一方面表明新员工尚未适应新的工作环境，另一方面也提醒我们，现有的薪酬制度很可能对人才没有吸引力。
第三章：外部薪酬分析
公司 考核 专员 主管 经理 西部人力 无 2000+奖金 4500+奖金 6000+奖金 众业 无 2000+ 5000+奖金 菲斯克 无 3500+ 4000-7000 万友（国营） 无 无数据 三流 无 2500无提成 技术处理外部数据结果如下：
MIN25分位50分位75分位MAX12000100008000600040002000000.511.522.533.544.5MIN25分位50分位75分位MAX威琅总监 8000+分红+配车 无 1万+分红 专员20002750275031253500主管25004750475047507000经理500075007500750010000