分析：
1、 结合公司的定位人力资源部重点调研了重庆较为知名的同行。
2、 从薪酬比较来看，目前重庆区域较知名同行企业薪酬相差不大，威琅在月收入上处于领先
水平。但在整体报酬上尤其是高管激励、威琅的竞争优势并不明显，例如西部在福利上投入很大，而菲斯克的年终激励很大。
3、 从薪酬模式上分析大多企业针对营销领域采取的均是底薪加提成方式（上不封顶），这可
能是威琅优秀营销人才流失的原因之一（业内营销人员队伍均不大，但都趋于稳定） 4、 从薪酬短期激励来看，由于针对重要人才的短期激励、业内适合流动的企业差别不大，导
致业内中高端人才流动不大趋于稳定，也就是说已目前威琅的薪酬从业内挖重要人才的话可行性不高。
5、 与行业外薪酬比较的话，威琅处于中间水平，比制造业好（但大型制造业对员工有品牌拉
力和职业生涯发展的拉力），但比热点行业（例如房地产差距仍然很大）。
综上：威琅对于核心人才要关注长期激励和非物质激励；对于人才引进要关注相关行业（人才
市场、人才报）对于集团高管人才重点关注小集团总部核心岗位或者大集团公司专业管理人员。
第四章：薪酬诊断
一、 公司薪酬管理制度的总体评价
首先，从薪酬的构成来看，公司基本上支付的是经济性报酬，其中又以工资为绝对主导。工资中大多以80％的基本工资和20％的绩效工资构成，津贴、奖金等非常有限，可见薪酬构成非常缺乏多样性。而员工们也普遍反映了这种意见，对保险、津贴等福利项目抱有一定的期望。公司的薪酬体系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非经济性报酬上加强建立，这样可以在不增加总的薪酬成本的情况下提高薪酬制度的激励作用。
第二，从薪酬的确定和发放来看，员工们的意见集中在绩效工资的评定方面。很多员工表示不了解薪酬制定的细则，不清楚自己的工资数额是如何确定下来的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工资数额，没有比较性，就难免对公正性产生怀疑。更为重要的是，在不了解绩效评定细则的情况下，员工们就失去了进一步努力的方向。综上还需要加大对薪酬的评定办法的宣传力度。
第三，从薪酬体系的实施效果来看，由于采用了大面积的绩效工资制，从而让一部分员工有“干好干坏一个样”的感觉，在奖金激励方面还存在一个问题，就是绩效对收入的影响甚微，一旦设定了上限，无疑是在打压员工的士气，让员工感觉“干得再多也只能得到那么多”。
最后，从薪酬的评定基础来看，除销售人员的业绩比较容易用定量的指标来衡量之外，其他类的工作往往需要用定性的指标来评定，尤其是行政事务类的工作人员。这样就难免在评定的时候带有很强的主观性，一旦主管与员工沟通不足，就会产生矛盾。因此威琅（中国）人力资源集团公司的薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制，这对日后薪酬体系的完善来说也是必需的。
二、公司薪酬管理改善建议
第一， 改变薪酬结构，增强激励性因素。
薪酬从其实际效果来说可以分为两类，一类是保健性薪酬（或称为维护性薪酬），比如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而易于发生人员流失以
及招聘不到员工等情况。相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。企业应当根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。
对于公司来说，目前处于快速发展阶段，业务调整也较大，员工难免在心理上有一定的压力和紧张，但在不提高薪酬总量的条件下，应当从结构上入手，增加福利和津贴等内容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。
第二， 改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。
现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。威琅（中国）人力资源集团公司属于服务性的企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。
第三， 将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。
货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。
增加非货币性薪酬，具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。
此外，就薪酬奖励的支付时间来说增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。
第四， 对员工实施个性化的福利项目。
员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照政府规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。
第五， 考虑强化实施“宽带薪酬体系”。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。
在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不