第一章 管理及其产生
第二节 管理的全方位透析10 一、管理的形式和内容11
1.管理的目的：通过科学的方法提高资源的利用率，从而以有限的资源实现尽可能多或高的目标。 2.不同学者们对管理的定义 代表人物 定义 德鲁克 西蒙 穆尼 法约尔 孔茨 管理就是牟取剩余 管理就是决策 管理就是领导 管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制 管理就是通过别人来使事情做成的一种职能 3.管理工作的基本内容或核心内容都是相同的，那就是协调。（协调：使看上去似乎是相互矛盾的事物之间有机结合、同步和谐）
4.衡量管理工作好坏的标准：有效性（a.效率：投入产出比，要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标；b.效益：目标的达成度，也是产出满足需求的程度。二者关系：效益是解决做什么的问题，效率是解决怎么做的问题，二者相比，效益是第一位的。但是有效的管理既要注重效益，又要注重效率。） 三、管理职能和管理过程14
1.基本的管理职能：计划、组织、领导、控制。
A.计划工作：a.确立目标 b.制定计划 计划工作是管理的首要职能（主要着眼于有限资源的合理配置） B.组织工作：为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程。（主要致力于贯彻落实）包括：分解任务、明确权责、资源配置、明确协作关系
C.领导工作：重点在于调动相关人员的积极性，协调相关人员之间的关系。（指导、激励） D.控制工作：检查或纠偏的活动或过程。
综述：管理是人们在一定的情境下，通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。从本质上而言是人们为了有效地实现目标而采用的一种手段，管理的效果取决于管理者的水平。因此，在实际工作中，我们不能为了管理而管理，而应致力于提高自己的管理水平 第三节 管理学研究对象：组织和管理者16 一、组织及其实质16
1.组织三要素：组织成员、组织宗旨（组织目标）、组织结构。
2.组织功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。 3.组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。（志同道合是关键） 4.组织从本质上而言，是一个利益共同体。
5.一个组织的共同目标从本质上而言是实现组织中每一个人的个人目标的共同基础。 二、管理者及其分类18
1.操作者：在组织中直接从事具体业务的人，主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事物。 2.组织者：在组织中指挥他人完成具体任务的人，主要职责是指挥下属开展工作。 3.管理者在组织中的角色： 方面 角色 角色职责 作用 形象代言人 作为组织的首脑发挥象征作用 外部协调 领导者 运用组织所赋予的权力，把各种分散的因素结合内部协调 人际关成一个整体，激励群体齐心协力实现共同目标 系方面 联络员 代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联外部协调 系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持 组织发言人 代表所在组织，向上级组织或社会公众传递本组外部协调 织的有关信息 信息监督者 以对外联系者和对内领导者的身份，收集组织外内外协调 信息传部和内部的各种有用信息 递方面 信息传递者 将组织或外界的有关信息通过会议等形式及时向内外协调 下属传递，以便下属清楚地开展工作 企业家 在上级组织或法律规章允许范围内自主地在组织内外协调 内部进行变革，以适应环境的变化 资源分配者 根据组织工作需要和本人的意志进行各种组织资 源的分配，包括自己时间的安排、组织工作的安内部协调 决策活排和重要行动的审批 动方面 矛盾排除者 在组织内部出现各种矛盾时，管理者出面排除各内部协调 种冲突 谈判者 在本组织与其他组织发生冲突时，管理者带领其内外协调 队伍参加各种正式或非正式的谈判以协调纷争 4.管理者的分类：A.管理层次划分：高层管理者，中层管理者，基层管理者 B.作用划分：业务管理者，财务管理者，人事管理者，行政管理者，其他管理者 三、管理者的基本职责和素质要求22
1.管理者的错位是导致一个组织管理混乱的主要原因之一。(高层管理者事必躬亲，中层管理者热衷于上传下达，基层
管理者只管贯彻落实不管最终结果)
2.高层管理者时间更多用来计划和组织，中层和几层管理者时间更多用来领导。
3.管理者必须具备的素质：①品德：有强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质。②知识：政治、法律方面，经济学和管理学方面，人文社科方面，科学技术方面的知识。③能力：技术技能（必需能力），人际技能（核心技能），概念技能。
第二章 管理与环境
第二节 环境因素对管理的影响40 一、一般环境因素40
1.政治环境因素:对组织的影响主要表现在地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。 2.经济环境因素：通过对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准的影响和对市场需求结构的作用来影响各类组织的生存和发展。
3.社会环境因素：通过行为规范、人口结构和生活方式的改变影响一国群体行为规范、劳动力的数量和质量、所需商品和服务的类型与数量等。
4.科技进步：主要由所在国家的技术水平、技术政策、科研潜力和技术发展动向等方面因素构成。 二、任务环境因素43 1.典型的任务环境因素 任务环境因素 定义 对组织的影响 提供该组织经营所需物资的人一旦主要的资源供应者发资源供应者 或单位 生问题，就会导致整个社会组织运转的减缓或中止 服务对象 购买该组织产品或使用其劳务拥有一定量的服务对象，是的人或单位 一个组织生存发展的前提 竞争者 与该组织争夺资源、服务对象竞争者的多少直接影响组的人或组织 织获得一定业绩所需付出的代价 国务院、各部委及地方政府的其政策和权力对一个组织政府主管部门 管理部门或机构 可以做什么、不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响 代表着社会上某一部分人的特通过直接向政府主管部门社会特殊利益殊利益的群众组织 反映情况，或通过各种舆论代表组织 宣传工具对各类组织施加影响 三、组织经营条件46
1.一般环境和任务环境合称组织环境，即管理的外部环境；组织文化和经营条件合称为内部环境。 2.组织经营条件指组织所拥有的各种经营资源、能力和知识。组织对资源的拥有情况和利用情况影响甚至决定着组织可能开展的活动种类、规模和可能达到的效果。 四、组织文化及其影响46 1.组织文化及其描述：
A.定义：指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。
B.组织文化一旦形成，就会在很大程度上对管理者的思维和决策施加影响，并具体体现在组织的各种行为准则和组织的外在形象中。 2.组织文化的特点：
（1）客观性：在组织文化的形成过程中，组织创始人起关键性的作用。但是，组织文化的产生和存在是不以人们的意志为转移的。
（2）个异性：任何组织的组织文化都有其鲜明的个性，所有的组织都有其特定的组织文化，但其文化对管理的影响程度是不同的。强的组织文化指主要的价值观念为组织内的员工所广泛了解和接受的组织文化。 （3）民族性：组织文化必然带有地域性、民族性和时代性。 （4）稳定性：
3.组织文化对管理的影响 计划 组织 确立什么样的目标 授权给下级管理者的程度 计划可以包含的风险程度 设计工作时对员工自由度的考虑 决策的重点是长期的还是短期的 规范化程度的大小 领导 控制 运用什么激励技术 采用何种控制方式 采用什么样的领导方式 业绩评估时注重什么标准 是否要消除一切不一致 超过预算时应有怎样的反应 第三节 环境的管理51
管理者的工作成效通常取决于他们对环境的了解、认识和掌握的程度，取决于他们能否正确、及时和迅速地对内外部环境作出反应。
一、组织环境的管理51
1.组织环境的定位：用环境的变化程度和环境的复杂程度来衡量一个组织所处的环境。 A.环境的变化程度：动态环境（需要予以更多的考虑）和稳定环境。 B.环境的复杂程度：复杂环境和简单环境
C.根据环境的变化程度和复杂程度分为四种典型的组织环境： a.相对稳定和简单的环境 b.动荡而简单的环境 c.相对稳定但极为复杂的环境 d.动荡而复杂的环境 2.组织环境管理的一般步骤：管理者可以而且应该学会管理环境；管理者要随时随地利用各种渠道与方法去认识、了解、掌握环境；在掌握环境的基础上，运用分系工具对其进行分析研究。
3.应对外部环境的常用方法：a.对于一般环境因素，主要是如何主动适应。b.对于任务环境因素，管理者是可以而且应该通过努力加以管理的。c.在微观环境上，管理者可以主动地改变自己，变被动为主动。 二、组织文化的管理54
1.组织文化状态的划分：默契文化状态，离散文化状态，形式文化状态，系统文化状态 内 统 默契文化状态 系统文化状态 容 一 统 一 离 离散文化状态 形式文化状态 化 散 程 度 隐性 显性 形式显性化程度 2.组织文化的建立：高层管理者要有意识地去引导良好的组织文化的形成
3.组织文化的改变：就短期而言，组织文化是稳定不变的，管理人员只能去认同它并在管理工作中适应它。 三、管理者面临的新挑战56 1.环境变幻莫测
A.竞争格局 B.服务对象 C.科学技术
如何在不断变化的环境中进行有效管理以及如何应对变幻莫测的环境，成为21实际管理者和管理研究者所要面对的主要课题。
2.全球化：特别需要重视文化的多元化 3.管理伦理和社会责任：伦理标准决定了一个组织的文化，而社会责任则决定着组织将如何来面对各种内外部环境因素。 A.对伦理道德行为的关注不能仅限于管理者或员工个人，还必须在组织层面关注和检查道德行为。
B.社会责任指组织在其运营过程中应该履行的保护盒改善社会的义务，要求组织的决策行为既有利于本组织，又有利于社会。
C.社会责任：经济责任、法律责任、伦理责任、无约束责任。
第三章 科学决策
第一节 决策及其基本过程69 一、决策及其含义69
1.决策从本质上而言，使人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。 二、决策的基本过程71
1.察觉和分析问题（决策中最重要、最困难的环节） 2.明确决策目标或准则：决策目标的确定，一方面与决策者的价值取向有关，另一方面与决策者在解决问题时的“条件”有关。（在一切条件都不尽如人意的时候，期望目标往往就是最好的目标） 3.制定可行方案
4.分析比较各行动方案
5.选择满意方案并付诸实施
在抉择是要注意：a.任何方案均有风险 b.不要一味追求最佳方案 c.在最终选择时，应允许不做任何选择 6.监督与反馈
三、决策的重要性76
1.决策贯穿于管理过程始终
2.决策正确与否直接关系到组织的生存与发展 3.决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 第二节 影响决策的主要因素77 一、问题的类型78
科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型。 1.“需改变”的问题和“需实现”的问题（性质划分） 2.“结构良好”的问题和“结构不良”的问题（明确程度） A.结构良好：直观、熟悉和易确定的问题——程序化决策方法 3.“经常性”问题和“例外”问题（发生几率） A.经常性：一再发生的问题——常规决策 4.“紧急的”问题和“重要的”问题（状态）
A.紧急的：时间急迫，急需处理——时间敏感型决策 B.不紧急的：有足够时间处理——知识敏感型决策 二、环境的制约80
内外部信息的可得性和组织文化是影响管理者决策的主要环境因素。 1.信息的可得性
A.信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策的正确性。
B.根据决策者在决策中获取的信息量不同，可将决策者所面对的决策情形分为： a.确定型（程序化决策方法） b.风险型（期望值法）
c.不确定型（适应型决策方法）d.模糊型（直觉和创造性）
2.组织文化：会影响决策者所能采取的决策准则和决策方式；明确自己组织属于“回避风险型”“富于冒险型”“有时过于谨慎有时过于自信”的哪一种 三、决策者的个性特点82
决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。 1.决策者的风险倾向
A.保守型——极大极小损益原则（悲观原则）——谨慎为主，确保最坏的情况下也能取得最好的结果 B.进取型——极大极大损益原则（乐观原则）——情况好时，能确保最大收益，情况不理想时，可能亏本 C.稳妥型——最小后悔原则
2.决策者的个人决策风格：指决策者在对问题的认知和决绝问题的方式方面所呈现出来的个性特点。 A.命令式 B.分析式 C.概念式 D.行为式
第四章 确定目标
第一节 目标及其重要性105 一、目的与目标105
1.目标是人们期望在未来能够达到的一种状态或能够取得的正果。目的支持目标，目标保证目的的实现，目标来源于目的。
2.各种组织都具有一定的宗旨。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。
3.任何一个组织的管理者，要正确地之魂下属开展具体工作，都必须首先了解组织中设立本部门的目的，只有这样，才能集中资源兵指挥下属正确开展工作。
4.组织目标是指一个组织在未来一段时间内要达到的目的。
5.宗旨比较抽象，难以达到，但是目标必须具有其可行性，并能够达到。宗旨表达的是一种总体上的追求，目标必须是细化的。
三、组织目标的作用111
组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南。 1.组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。（目标是计划的基础） 2.组织目标是组织内部分工和协调的准则。（共同努力的方向，减少摩擦） 3.努力是否符合目标是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据。（组织成员的努力是否符合组织目标，是确认其工作是否有效的前提）
4.组织目标是激发员工内在工作热情的重要激励手段。（能够真正激发员工内在工作热情的是能够吸引人的目标） 第二节 目标的制定113 一、目标的特点113
1.差异性A.不同类型的组织，由于其组织宗旨不同，其组织目标自然不同。B同种类型的组织，所处的环境条件不同，组织目标实现的程度也会不一致。
2.多元性 不同的人有着不同的目标，其多元性是组织为了适应内外部环境要求导致的必然结果。
3.层次性 A.按具体化程度：总目标、战略目标、行动目标 B.按组织等级：总体目标、部门目标、岗位目标。 4.时间性 A.按时间跨度：长期目标、中期目标、近期目标。
第五章 制定计划
第一节 计划及其作用137
计划：管理者确定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。 一、计划和计划工作137
计划工作的特点：1.在管理工作中处于首要的地位。2.着眼于有限的资源的合理利用。3.计划工作具有普遍性
计划管理者的职责：1.综观和掌握整个计划工作过程。2.评审已制定出来的计划草案。3.解决工作中出现的问题。4.定期检查计划的执行情况。
二、计划的内容和表现形式138
1.计划是对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理。
2.计划表现形式：A.目标：在未来一段时间内在某一方面所要达到的程度或所要取得的结果。B.战略：集中解决为了实现目标在将来应该怎样干。C.政策：处理各种问题的一般规定。D.规章制度：制定强行的行为准则，它是指导行动的具体标准。E.预算：数字化的计划，说明活动中投入和产出的具体资源数量。F.规划：为实施计划而制定的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。 三、计划的作用139
计划的作用：1.提供方向，增进协调。2.有效配置资源。3.适应变化，防患于未然。4.提高效率，调动积极性。5.为控制提供标准。
第六章 明确分工
第一节 常见的组织结构形式165 一、组织工作165
1.定义：根据组织目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。 2.组织工作内容：A.组织结构的设计和改革。（分工与合作）B.人员的合理配置和使用。C.权力的分配和关系的协调。 二、组织设计166
1.组织结构：由工作、责任关系、沟通渠道所构成的系统。(最重要、最核心) 2.组织结构通过组织的复杂化、规范化、集权化程度描述：
复杂化程度（低——高）+ 规范化程度(低——高) + 集权化程度（低——高）=组织的结构 3.组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统结构的过程。（组织结构图、部门职能说明书、岗
位职责说明书）
4.组织结构好处：A.促使组织结构、人力资源配置、战略要求相一致。B.专项工作，提高效率，明确职责，奖惩分明，调动积极性。C.使员工对组织更加忠诚，员工有更大的发展空间。D.利于信息沟通，明确权责。 三、常见的组织结构形式173
1.直线——职能制： 特点：以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。 优点：既保持直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能的长处。 缺点：①不同的直线和职能部门之间目标不统一，容易产生不协调和矛盾；②分工细致，不利于培养全面型人才；③分工细，反应慢，新情况不适应。
2.事业部制：是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 特点：有自己地区，可以自主经营、自负盈亏。 优点：既保持灵活性又可以发挥积极性；各个事业部门之间有竞争，避免组织的官僚化和僵化；有助于培养个高层人员；总公司和最高层有更多时间处理其他重大事物。 缺点：只重视眼前利益，忽视全局利益，不能很好利用公司全部资源；管理部门繁多，经费增加；对事业部一级管理人员素质要求高；集权与分权关系敏感，会影响整个组织。
3.模拟分权制： 特点：模拟事业部制独立经营的特点，以达到改善经营管理的目的。 优点：解决企业大不易管理的难题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务，各个部门的领导人也不易掌握整个组织全貌，沟通、决策权力分配上存在问题。
4.项目组：为完成某个特定任务而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的组织形式。 特点：临时集结，只为完成任务，任务完成，小组解散。 优点：灵活机动，适应能力强；问题明确，责任感强。 缺点：缺乏稳定性；规模上有很大的局限性。 5.矩阵制：为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。 特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。 优点：上下左右、集权分权实现了有效的结合，利于相互交流和沟通；便于集中专门知识和技能，加速完成某一特定项目；避免部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随时按要求集结。 缺点：隶属不同部门，项目负责人对其约束不够；项目负责人和原部门负责人都有对参加项目人员的指挥权，需要双方管理人员密切配合。
6.委员会：由一群人组成，各个委员权力平等，服从少数服从多数的原则解决问题。 特点：集体决策、集体行动。 优点：充分发挥集体智慧；防止权力滥用；地位平等，可从多角度考虑问题，利于沟通；满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。 缺点：做决定时间长；个人权责不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能被某一特殊成员操控，形同虚设。 第二节 组织结构设计173
一、组织结构设计的基本原则175
1.目标原则：组织整体构架应根据组织目标设计，并随战略调整而调整。 2.分工与协作原则：分工合理、协作关系明确。 3.责权对等和信息畅通原则：
4.人才匹配和有利于人才成长原则：为了保持组织活力，在部门设置时要有利于人员更替和积极性调动（按人定岗、按岗定人）
5.逐步发展和经济高效原则：组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整。 二、组织结构设计的影响因素182
1.发展战略：战略决定结构，组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕着战略重点配置人力资源。 战略的分类和不同结构形式相协调：
战略类型 组织结构形式 力量配备
经营定位 专业化 集权 强调内部效率和纵向控制
多元化 分权 强调内部自主性和结构灵活性
保守型 集权的刚性结合为主 强调规范化和严密的控制
竞争态度 稳健型 集、分权相结合 强调纵向的职能控制和横向的项目协调
冒险型 柔性的分权为主 注重创新和部门相互间的协调
竞争方式 成本领先 职能制为主 注重规范化、内部效率和稳定性
差异化 弹性为主 注重横向的合作和纵向的专业化
2.发展阶段：当企业从创业期向成长期发展时，企业的组织构架也要随着企业的发展及时调整。 坎农认为，不同的发展阶段需要有不同的组织结构与之适应：
A.创业阶段：决策主要由高层制定，结构简单，主要建立在非正式沟通基础之上。
B.职能发展阶段：其他管理者开始做出决策，组织结构越来越多建立在职能专业化基础之上。 C.分权阶段：建立事业部制
D.参谋激增阶段：本位主义严重，高层有“失控”的感觉，为加强控制，增设参谋和高级助手。 E.再集权阶段：缓解直线和参谋之间矛盾，高层再度集权于手中。 3.外部环境因素：
A.机械式结构：等级森严、决策高度程序化、权力高度集中、操作高度标准化 B.有机式结构：分散、分权、灵活、适应性好
外部环境对组织结构设计的影响主要表现在：①对组织整体结构特征的影响。②部门和岗位设计的影响。 4.业务特点
5.组织规模：随组织发展，组织越来越倾向于规范化、分权化、专业化。
6.人力资源状况：组织结构的设计要从如何合理利用已有人力资源和考虑到从市场上可以获得的人力资源。 人员素质对组织结构影响主要在：部门的设置、岗位的设置、权力的分配、责任的明确。