行小组内的各项制度，组内的各项任务要最先高质量完成，时时处处带头维护小组、班级、学校的荣誉，起榜样作用，做好示范。
2、组织组员开展课内外的合作学习，每天至少组织检查督促组员学习完成情况，落实课外或课内预习，学习交流讨论，各科课外作业并负责记录。
3、分配小组学习任务，如探究活动、展示活动等，组长应对组员进行分工，以便更好的完成任务，应注意让组员轮流完成查资料、画图、板书、讲解、质疑等各项任务，是每个组员得到锻炼。 4、组织小组合作学习活动的快速、有序开展。
5、小组长遵照年级制定的《组长对组员评价制度》对组员进行客观评价并将结果按时反馈给班主任和组员。 （二）合作学习要求
各小组长应本着对每个组员负责的态度，公平、公正地对本组组员进行评价。坚决杜绝碍面子、讲人情的现象发生。
1、组员应服从组长安排，学习是做到分工有协作。
2、遵守课堂纪律。 3、组员积极参与课堂小组讨论，认真解答学习问题，积极参与课堂展示与交流，积极参与组员之间互帮互学活动，充分体现学习自主性。
4、组员要按时完成各学科的学案和作业并及时交纳，不抄袭，不打折扣。
5、每个组员都要有公平的锻炼机会，轮流完成各项任务，要鼓励帮助后进同学进行更多的锻炼。在讨论中，成绩最好的主持讨论，成绩中等的做记录，成绩下等的发言，再由成绩好的补充；如果题目内容多，组长要分配所有组员均有发言机会；平常还可根据学生的特长划分成理科组和文科讨论组。
6、交流一定是在组员各自自主学习的基础上进行，通过交流取长补短，共同受益。
（三）小组评价 1、组长评价 小组长根据组员在一天课堂中的表现予以评分。每天6分，基本分3分，奖励分3分，可根据实际情况变动，但每周总分不能超过30分。具体评价如下：
①纪律：课堂上不得有随意讲话，睡觉，看小说，迟到、早退、旷课等违纪情况，积极参加班级和组上组织的各项活动，不推诿，不缺席。
组员如有违反上述要求的，每次扣1分。
②自主学习：要独立完成预习、自主学习和反馈检测任务，组员要按时完成各学科的学案和
作业并及时交纳，不抄袭，不打折扣；按照考试要求完成各科目的平时检测。
凡未完成预习等任务的一次扣1分，预习不到位一次扣0.5分；缺交作业一次扣1分，迟交一次扣0.5分，作业、测试抄袭每次扣1分。
③合作交流：组员积极参与课堂小组讨论，认真解答学习问题，积极参与课堂展示与交流，积极参与组员之间互帮互学活动；
在课堂合作学习中，一天内无任何发言和参与活动者扣0.5分；一天内不参与课堂讨论合作学习，游离于小组学习之外者，扣1分；一天内不进行互帮互学的，扣0.5分。
④奖励加分：在课堂上完成展示任务的每次加1分，有效的答问、补充、质疑每次加0.5分；4号（或5号）同学的有效展示和回答可加奖0.5分。
小组长按周真实的统计本组平均分，并以周为单位算出月、半期、期平均分。（小组长的得分必须得到本组组员认可。）组长的评价在每次考试中根据分数将组员划分成三等，再根据各科的abc等的规定得相应的综合分。
2、教师评价 任课教师在课堂上的计分必须公平公正，学生的展示、发言要注意一周内小组间的平衡，周总分为40分，每天8分，可根据实际情况变动，但每周总分不能超过40分。
课堂中任课教师负责将学生展示的得分记录到前黑板相应的小组得分栏内。科代表每堂课后及时记录到相应的表格内，作为该科考试综合成绩的一部分（占总评成绩的15%），根据各组表现划分成a、b、c三等，a等记13-15分，b等记10-12分，c等记8-10分。
任课教师上课前根据本节课问题设计内容及难易程度预先确定每个问题的分值，根据小组的展示、发言、答题学生情况及正确率给予相应分值，完全正确得该题满分（3分）；不完全正确得相应比例分值；有效的补充和质疑发言每次加该组1分；基础薄弱的学生答题且基本正确在相应分值比例上多加0.5分；对自主学习和反馈检测部分的知识一般由一个组答全部题目，加分根据难易程度加1——1.5分。
语数外科代表按周统计各组分数，其他科目科代表按月统计各组分数，并以周为单位算出月、半期、期平均分。
3、班主任评价 根据自主管理班级管理模式予以加减分，并参照学科分数评价优秀学习小组。（作为班主任根据学生的日常表现、各科小测试及其他情况等进行评分，每周总分30分。
各组常规表现总分10分，依据教育处有关规定加、减分。
各科小测试总分10分，根据以组为单位在一周内各科小测试的组平均分计算等第得分，1-3名记10分，4-6名记9分，7-9名记7分，10-13记6分，14-15记记5分。
其他情况总分10
分，视学校规章制度和班纪班规加、减分。）
（四）评价结果 1、个人周得分=组长评价分+个人表现分
2、小组周得分=组个人得分平均值+任课教师课堂评价组总分+班级评价总分。
3、根据小组月、半期、期平均值评比先进学习小组并公布表彰。
4、期中期末总成绩为综合成绩，考试成绩占85%，小组评价占15%（根据半期和全期小组平均值等级并参照组长评价分等级进行评分）。 篇五：项目小组管理制度
内部项目组管理方案
详见附件
一．本方案的适用对象
本方案适用于进行除日常工作之外的新项目开发的需要，特别是成立专项小组，设定明确项目目标并有规定时间界限的项目，包括管理资源整合项目（如流程再造）、技术改造项目、新技术开发项目如it等。
二．项目组成员构成及工作职责确定
项目组一旦成立，需要立即明确小组成员、相关的工作职责及组织结构图，并将有关及时向单元总经理和管理部备案确认。
三．选项目的、目标、意义确认
项目组在成立之初，在选项报告书中应明确选项的意义、目的、目标等。
四．研究、分析方法
根据项目开展的需要，原则上由各项目组自行确定开展该项目所采用的研究或分析分析方法，但为了便于项目组掌握项目分析的基本方法，熟练使用一些常用的分析工具，而且为了方便各项目组之间的互相比较，便于过程控制，现在特别向大家推荐一些常用的分析比较方法。
1．五力分析模型：该分析方法在产品、项目进行市场地位分析、市场定位时比较常用，而且因为分析思路比较清晰，而为许多行业、项目分析者所采用。该方法通过详尽地收集内、外部相关信息，为项目管理者提供项目决策时所需要收集的主要信息资料来源，从而分析项目开展优势、劣势，便于决策者清晰判断开展项目的背景及期望实现的目标。经典的五力分析模型如下：
2．鱼刺图：该方法通过项目定位后，可以帮助项目组分析立项中的关键因素，其往往通过对
影响项目顺利开展的各种因素进行详尽的分析，试图找出最为关键因素，但它本身并不能帮助管理者分析并判断相应的解决方案，因果分析的结果是帮助小组成员确定主要问题，从而为后期项目的发展指明主要方向。
3．mcee图(me see)：这是麦肯锡常用的咨询方法，英文全名mutually exclusive, eventually exhaustless该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决放方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种，一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。用图形表示如下：
4．甘特图：这是项目管理特别是执行思想的精髓，因为任何漂亮完美的项目管理计划，必须进行时间上的有效规划才能最终执行，项目最终才有价值意义。原先的甘特图是一个基本的xy坐标图,x轴上标写的是时间刻度，y轴上则按顺序标明主要完成的工作。具体的进度通过坐标上用箭头表明各时间节点。现在该方法已延伸到项目管理软件中，可以通过系统自动规划实现。另外也可通过下面的方法规划项目进程。
序号项目阶段 （项目规划时的主要几个阶段，不超8个）关键事项
（完成每个阶段时的关键事项或任务，不超过5个）完成时间:月/周/日
(项目的启始日期和计划完成日期)
第一周第二周第三周第四周 ?
阶段1 项目立案，项目组成立。项目组结构和成员
组织结构，沟通方式，联系方法
工作机制，工作方法
项目启动会
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5．两纬图法：实际上是从“甘特图”上演变过来，但与它有所不同的地方在于：甘特图的重点在于项目的时间规划，强调重要事项完成的时间节点。而两纬图法则是从结合问题分析的需要，从两个纬度上来分析在不同的情况下可能采取的行动方案，比如大家熟悉的“波士顿”距阵，就是从市场占有率和市场增长率来分析在不同的业务情况下，企业经营业务上采取的
不同战术手段。还有swot/优势劣势机遇威胁分析也是用此工具开发的。当然根据需要，也可以在不同的纬度上增加方格，进一步细化在不同的程度上可能的结果或采取的方案等。示意图如下：
6．雷达图（蜘蛛网络图）：雷达图最早在军事上采用，如今已经运用在行业分析的各个层面，特别是在当今竞争力研究不断深入企业实践时候，和主要竞争对手对比时，或在行业中确定基准（benchmarking）以明确进步方向时，咨询顾问常用的一种分析方法，来帮助企业综合分析在某方面的优势和弱势，从而明确要改进的方向。目前，雷达图广泛运用于能力评价，包括“企业综合竞争能力分析”和“员工个人的竞争能力分析”方面。下图为咨询顾问帮助它的咨询对象在财务能力指标上的一个分析。项目组在分析实施项目的竞争优、劣势时，或在分析供应商的能力指标时，可参照此方法深入研究。
五．工作机制
1．组织结构图：明确项目组设立的基本原则，个人的主要职责和分工情况，一般采用项目组组长一人负责制的原则，即根据项目需要，上层领导确立项目组组长，由项目组长根据项目开发需要设计项目人员基本构成和对应职责，并从日常业务单元、职能单元抽调所需人员，最终形成项目组。考虑到便于任务管理的需要，项目组成员一般为5-8人，不超过15人。组织结构示意图可参照如下：
（1）有外方顾问参与，而且内部人员组成涉及面比较广，人员复杂的情况下（虚线框内表示不具备管理职能，而表示协调作用）：
（2）项目组成员构成相对比较简单，项目任务相对单一时可采用下面的组织结构（有时根据需要，可以设立项目副组长以适当分担组长的工作职责）：
2．项目组沟通方式：
（1）项目组会议（全员参加）——主要的正式沟通方式。
（2）电子邮件（个人建立专门文件夹）——信息共享，按需互相沟通的非正式沟通主要途径。 （3）电话—按需随时就项目进展中的问题进行单独沟通；项目访谈的方法之一。
（4）见面访谈——非正式会谈主要沟通方法之一；项目进展中的主要调研方法之一。
（5）传真——需要传输的非电子版少量文件资料的沟通（纸张不超过10页）。
（6）快递——超过10页以上的，认为必须及时送达对方的文件资料。
3．项目组日常工作方法：
（1）小组会议（包括项目组非正式会议和调研会议等）：
?提纲法：事先把所