比中国企业的平均寿命6.5—7岁短了3倍多，与世界500强企业的平均寿命40—50岁相比，要差十几倍。究其原因，有多方面的因素，但普遍存在的一个问题就是缺乏核心竞争力。影响企业核心竞争力提高的因素主要表现在以下几个方面： 2.1对企业的战略管理缺乏正确的认识和定位
每个企业都想做强做大，特别是对于中小企业来说，这种愿望更加强烈。企业战略定位表明了企业未来的前进方向、自己的业务定位、计划发展的能力。战略的制定往往能够决定一家企业的命运。从目前来看，我国绝大部分中小企业没有明确的战略意图，普遍存在着重战术、轻战略、依赖经验决策的思维定式，从而导致了其经营的盲目性、投机性和随意性。在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对于大企业而言，战略定位尤其重要。现代企业战略理论也告诉我们,企业的经营管理理念及发展方向,很大程度上取决于企业具有战略性、前瞻性的发展规划,它是企业生死攸关的重大决策。 2.2有限的资源分散，跌入多元化的陷阱
多元化经营被很多中小企业认为是企业寻求规模扩张、效益提高、分散风险的策略。目前，很多中小企业在主营业务尚不具备较强竞争力的状况下，盲目实施多元化经营。由于资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要资源保证的核心领域或主营业务领域的竞争力，损害了对核心竞争力的培养，一些企业甚至丧失了原有的优势。同时，绝大多数都在实施多元化的过程中承受了巨大的失败，这样的例子不胜枚举。在美国，即使
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本身就属于巨型航母的大企业，在日益激烈的市场竞争中也是前途叵测，自道琼斯30种工业指数设立至今，当初的30家榜首工业企业如今只剩下通用（GE）公司一家。所以，避免多元化、慎言财富500强对于尚处于“与狼共舞”环境下的我国中小企业来说，是立身之本、是成长之道。1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。进入世界500强是中国企业梦想的图腾，所有的人都可以忽视梦想的结果，却惟独不能忽视现实的残酷，我国500家大企业一年的销售额总和还比不上通用公司一家的销售额！
2.3组织结构滞后，管理制度不健全
我国中小企业的组织结构比较落后，大多数实行的还是传统的直线型组织结构，往往还会出现则责权不明、多头指挥的现象。而我们知道，随着知识经济的发展，信息在管理中发挥了越来越重要的作用，为了及时的传递信息，沟通信息，必须对传统的组织结构进行调整，组织结构应向扁平化、柔性化方向发展。同时由于组织结构调整滞后，与国内大型企业及国外企业相比，我国中小企业的管理落后，尤其是企业的战略管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争。企业组织结构不合理，经营机制不
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灵活，是影响企业竞争力的带有根本性的深层次原因。另外，中小企业由于大多数是私人企业，实行的是家族管理，决策权集中于家族企业中的长辈或家族的主要成员。这虽然有有利的一面，但他们的精力、知识毕竟有限，一些家族成员受其教育水平、管理能力的限制，往往无力管理企业，发生决策失误。管理思想落后，管理模式无法适应复杂多变的市场，是当前中小企业普遍存在的一个问题。 2.4缺乏人才，人员流动频繁
我们都知道，当今世界的竞争归根到底都是人才的竞争，可见人在企业的发展和壮大中发挥着很大的作用。但是绝大多数企业在对人的管理上还存在着很大的问题：对人力资源管理认识不够，人员流失严重等。只管使用人才，不管人才的培养。很多中小企业的老板，不想更不愿在员工培训上下功夫，认为对员工培训投入大量资金不划算，弄不好还会培养出“白眼狼”一翅膀硬了就会走人。所以这些企业便实施“不用不招、现用现招、不行再招、只用不养”的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出；原有的上不去被“炒”掉，新招的又大多不适应、力不从心辞退或被“炒”等，队伍不稳思想涣散，员工缺乏积极性、主动性和创造性。但是对于员工来说，不断参加学习和培训才是保证能跟上发展需要的前提，企业不注重发挥员工的潜力，怎能会拥有一只高素质的团队，又怎能会在激烈的竞争中争得自己的立足之地？特别值得一提的是，企业决策者自身素质还有待提高，有很多企业可能起初是靠着胆量和机遇发展起来的，但企业进入成长、成熟期后，就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管
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理。
2.5经营资金有限，创新能力差
多数中小企业经营仍然具有“粗放型”的特点,表现为生产设备落后,劳动生产率不高,高素质的管理技术人才少,技术落后,技术开发、市场开发能力薄弱,缺乏咨询、教育、信息、技术和产品开发和市场开发方面的服务,企业自身经营管理水平较低,这些因素造成企业活力不足,经济效益低下,缺乏市场竞争。中小企业的资金筹措能力一般都比较差，再加上其在金融信用方面的先天不足，更使得中小企业融资困难。一方面是由于企业的自身缺陷所导致：别人不相信你有发展能力，不会把钱投给你；另一方面是目前的信贷制度,增加了中小企业贷款的难度,制约了银行贷款的投放。由于经营资金的限制，再加上经营者的观念落后，惧怕风险，排斥创新，以至于企业内部尚未形成创新机制。这种恶性循环，导致企业缺乏核心竞争力。 2.6基础差，产品档次低，科技含量不高，竞争力弱
中小企业受市场等因素的影响大。中小企业获取市场信息的能力弱，在技术及管理方面也较大企业落后；加之在生产规模和资本积累方面的劣势，劳动生产率普遍较低，生产成本高。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存，没有自己的研发机构，也没有与其他单位合作或少量委托其他单位开发新产品，产品技术都是靠模仿别人比较成熟成型的东西，因此在市场上缺乏竞争力。此外中小企业还缺乏长期的战略准备，不注重培育企业长期的竞争优势。所以，在市场经济体制逐步形成的今天，中小企业在激烈的市场竞争中往往处于不利地
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位，是竞争中的弱者。
3 培育和提高中小企业核心竞争力的建议和措施
社会在发展，科技在进步，在当今这个产品生命周期不断缩短的年代，作为中小企业，要想在激烈的竞争中赢得自己的一片立足之地，就必须拥有自己的核心竞争力。无数事实也证明了离开核心竞争力或没有核心竞争力，企业根本就不能长期生存，更不要说做大做强。因此，要想法设法鼓励中小企业创新，提高其竞争力，使其在社会发展和经济进步中发挥其应有的作用。企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程,受自身发展水平和各种环境因素的制约。我认为，中小企业应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。
3.1科学地制定培育和发展核心竞争力的战略规划
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，也是战略性能力，它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此中小企业要培育和提升自身的核心竞争力,就必须进行战略定位和规划，这是取胜的前提。中小企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势应及时做出灵敏的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整企业的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法，以适应市场的变化。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。再者，企业在参与激烈的市场竞争过程中，要结合和利用自身优势，在局部领域和有限目标上选好突破口和攻坚点，
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