万美元，另一家贷款4500万美元。
经过几年努力，重新命名为?大海亚特?的饭店终于诞生，该饭店每年能为特朗普带来3000万美元的收益，当时特朗普年仅27岁。
用人的艺术
【案例】
用人的艺术
公司进行人员配臵时必须满足项目对人员的基本要求，要把合适的人员安排在合适的位臵上。我们不妨学习一下福布斯集团老板马孔?福布斯对列尼?雅布龙的做法。
列尼?雅布龙是一名理财专家，却也是一个知名的?小气鬼?，诸如一到下班时间就要关闭冷气，尽力拖欠他人的货款等等。
但马孔?福布斯需要的就是他这种小气，事实证明，列尼?雅布龙在担任总裁期间，开源和节流都做得很好。
列尼雅布龙最著名的大手笔是出卖?美国领土?。1969年，马孔?福布斯花350万美元在科罗拉多州丹佛市以南购买了一个面积为6.8亿平方米的牧场，马孔?福布斯计划将这片牧场开发成狩猎场，当一切准备就绪准备开业时，科罗拉多州政府却发出通知，说这块地上的野生动物是该州的财产，私人不得任意处臵。这等于给马孔?福布斯的狩猎场判了死刑，350万美元以及后期的大量投入总不能付之东流。这时，列尼?雅布龙出了一个高招，他把这片土地划分成面积为2万平方米的很多小块，然后分块出售，每块土地的售价是3500美元。他们的宣传做得很到位，称这块土地是实现美国梦的最佳场所，是一个完全不受污染的天堂，可以让每一个购买的人拥有一份美利坚合众国的地产。这一招立见奇效，许多人纷纷购买。这一笔生意最终赚取了3400万美元，超过福布斯当年杂志的主营业务收入。
【自检】
员工任用中存在哪些风险？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－1
员工任用的风险表现在以下几个方面 （1）绝对不可“以短掩长”。世界上没有全才，一个人有所长就必有所短，用人要善用其长，不要用人所短。
（2）绝对不可“只见过，不见功”。高明的领导人懂得，是否得力是一个相对的概念，关键在于人才的使用是否得当。用其所长就得力，用其所短就不得力。用人最忌讳勉为其难，如果坚持要下级从事他不擅长的工作，自然难于获效，久而久之．还会导致上下级关系的紧张。 （3）绝对不可“以权责大小选用人”。用权责大小来选择人才其实是错误的。大材小用或小材大用其实都是不好的，都会增加用人成本以及很多隐性成本，从而造成不满。
【自检】
如何规避员工任用风险？
____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案3－2
规避员工任用风险可采取下述措施：
（1）把人才放到合适的位置上。其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑一样，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
（2）按需用人，事人相宜。知人，就是要了解人，是指对人的考察、识别、选择；善任，就是要善于用人，即对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察员工、确切地了解员工，把每个员工都安排到适当的岗位上去，让他们充分地发挥自己的特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。领导者用人，要善于量才使用，即根据各种不同性质、不同层次
26 / 47
工作的不同需要，按照各类人才的实际才能和智能特点，进行合理地安排和使用，使得人尽其才、事尽其功。 （3）将适当的人放在适当的职位。设计职位的时候要合理。例如一个从事销售工作的员工，就不一定需要懂得市场的推广和策划，因为销售是以物为主的，而广告、市场、策划、促销是以人为主的。职位的要求要严格，涵盖要广，一方面要目标明确，能够予以实现，另外一个方面，也要求有真才实干的人才能够胜任。职位人选的条件必须要符合职位要求。
（4）用人所长。所谓用人之长就是在工作中尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长，就必须对员工的特点进行了解和掌握。所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
（5）因人设岗。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余并不是因为“因人设岗”造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。
第十一讲 如何规避企业绩效管理风险
企业以盈利为目的，良好的绩效是盈利的基础和前提。世界经济发展到今天，已经由资本竞争进入到了人力资源的竞争，人力资源成为企业的核心资源之一，提高个体员工的绩效成为提高企业绩效的关键因素。绩效管理理论的出现和发展为企业绩效管理实践提供了理论指导。通过绩效管理，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人完成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，提高团队效率；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的关系。
企业绩效管理中存在的风险分析
对绩效考评的种种误解
对绩效考评的种种误解如图4-1所示。
27 / 47
图4-1 对绩效考评的种种误解
1 绩效考评就是对人进行考核
绩效，英文原意是“表现”的意思，也就是说，企业管理当中的绩效考评，应该是对工作表现的考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代的绩效考评则强调不是考核人。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部，只需考核这个人与组织目标完成相关的部分。
在过去进行考评的时候，经常会听到这样一种评价，如某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这话几乎等于废话。因为现在的绩效考核只考核他和组织目标相关的部分，至于勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否与组织目标有关系。
2 绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多HR又产生了另外一个误解，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核，这同样是错误的。对一个员工的绩效考评，并不是简单的一两个财务指标的完成情况，它包括很多内容，至少要有来自客户、来自管理方面以及来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。
3 考评就是为了发奖金
为什么要进行考核？这是企业经常会忽略的问题，而且越到中下层就越说不清楚，他们回答最多的就是：“年底发奖金嘛！”很多企业在公司手册中关于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考评目的与公司手册中的文字往往并不一致。从国际企业通行的情况来看，绩效考核有两大目的：一是绩效发展。即绩效考核要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变；二是为人事决策提供依据。也就是说，绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员任用、晋升等人事决策挂钩的。而现在在很多国有企业的管理中，最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨大家不重视公司的考核，绩效考核就是走过场。其原因就在于没有把绩效考评与公司人事决策真正挂起钩来，并且作为最重要的依据。时间长了，人们对考核就会产生懈怠。
4 考核者就是人力资源部
谁是考核者？对于这个问题，企业的回答可谓五花八门，答案有老总、人力资源部、企管部、公司的考核小组等。正确答案其实很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近，谁平时给他布置工作，谁就对他的工作进行监督考核。毫无疑问，是他的上司。但是，这里要澄清几个问题。
（1）有很多人认为考核者是人力资源部或企管部。很多公司可能发生过这种情况，年底老总让人力资源部门制定一套考核制度，于是人力资源部加班加点，赶出一套考核表并下
28 / 47
发，结果各个部门怨声载道：“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也不能埋怨人力资源部，他们毕竟不是从事具体业务的。说到底，他们只是为真正的考核者在考核的时候提供技术支援或管理平台。
（2）有的公司设立考核小组来实施考核。这种情况很普遍，特别是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企业，由于企业的考核资讯分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。这个出发点不能说是错的，但在实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部，甚至从党办、工会抽人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标是否完成，导致考核实际上走了过场。
企业绩效不良的原因
企业绩效不良大概有三个原因： ◆ 高层的支持力度不够； ◆ 评估者的责任心不强；
◆ 企业没有比较公正科学的绩效考评体系。
企业绩效管理存在的问题分析
企业绩效管理存在的问题如图4-2所示：
图4-2企业绩效管理存在的问题
1关键业绩指标的空泛化
KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。
29 / 47
2考核工具选择的随意化
考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致了考核结果的不准确或不合理。
在保证组织体制、公司考核方没有问题的前提下，任何工具都适合，每一种工具只是在不同的体系运用时出现了不同的结果。
3对国际新理念盲目跟从
很多企业热衷于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。例如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸面，强制推行也只是浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的问题。再如EVA，一个企业如果连财务管理都没有实现规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。
其实，国际新理念有好的一方面，对于新观念就要进行学习，学习后就要进行运用，运用时肯定会产生问题，问题产生后再进行改善，这是企业的管理流程，而工具本身没有问题。
4考核角度的片面性
很多企业在推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低了整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。
5考核结果应用的局限性
很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”；有的企业则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。
6绩效考核体系的片面性
很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。例如职位分析、职位评价、素质测评等。一套科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能建立一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位、绩效、薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。
规避企业绩效管理风险的五项措施
1 绩效考核体系设计必须注意的问题
◆ 绩效考核体系设计目标不明确或缺乏严肃性。 ◆ 绩效考核模式或方法不当。 ◆ 绩效考核标准设置不合理。 ◆ 缺乏沟通和反馈。
◆ 考核结果的运用问题。
30 / 47