薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。
企业薪酬管理中存在的风险分析
企业薪酬管理存在的问题
◆ 薪酬制度与企业经营战略相脱钩或错位； ◆ 薪酬设计有不科学之处；
◆ 薪酬支付缺乏公开性、透明性；
◆ 奖金激励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用； ◆ 企业已有的薪酬结构很难整合。
影响企业薪酬决策的主要因素
1内部因素
影响薪酬设定的企业内部因素有许多，主要涉及如下几个方面： ◆ 企业的经营性质与内容 在劳动密集型的企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大比例；在高科技企业中，高技术员工占主导，这些员工从事的是科技含量高的脑力劳动，因此劳动力成本在总成本中比重不大。这两种类型企业的薪酬策略必定不同。
◆ 企业的组织文化
组织文化对薪酬设定具有重要的影响，企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位。
◆ 企业的支付能力
经营比较成功的企业会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。这种支付能力一般只能够决定薪酬设定的最高限额，如何合理设定薪酬，还需考虑其他诸多因素。
◆ 员工
通常，如果企业希望员工能够进行某种行为，那么它就必须在员工出现这种行为时，及时给予该员工以奖励，因此员工的个人业绩水平是薪酬设定的重要影响因素，另外员工的资历、经验、潜力、技能也会影响薪酬的设定。
2外部因素
外部因素也涉及多方面内容，它们是： ◆ 地区、行业特点
这些特点也包括伦理道德观和价值观。例如在讲求“平均主义”的社会中，薪酬设定的等级差异就不会很大。
◆ 当地生活水平 当地生活水平提高了，员工对个人生活的期望就会提高，这也会给企业造成较高的薪酬压力。
◆ 国家政策、法规
许多国家和地区对薪酬设定的下限和性别歧视问题都有相应的规定。 ◆ 劳动力市场状况
劳动力市场上某种人才的供求失衡以及竞争对手之间的人才竞争，这些都会直接影响薪酬的设定。
规避企业薪酬管理风险的五个绝招
深刻理解薪酬设计的原则和要求
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图5-1 薪酬设计的原则和要求
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括公平原则、竞争力原则、激励原则、经济原则、合法原则、战略原则等，如图5-1所示。
1公平原则
公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。
内部一致性原则包含几个方面：一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且应该是有所增长的。
这里还涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
2竞争力原则
它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，从而保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略和关键性人才。
3激励原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果是完全不同的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
4经济原则
薪酬设计的经济性原则强调企业在设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义：短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬以及补偿所用非人工费用和成本后要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
5合法原则
企业薪酬的制定要合理合法。
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6战略原则
战略原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配，即薪酬标准。
正确认识薪酬水平和外部竞争的关系
◆ 吸引、留住和激励员工。
◆ 增强企业的实力。企业竞争就是人才的竞争，如果企业不能吸引并留住员工，人才就会流失，何谈增强企业实力。
◆ 提高企业形象。支付高薪，不仅能显示企业的支付能力，而且表明了企业对人力资源的态度。
制定有效的薪酬管理制度
1确定工资水平
要了解企业的劳动生产率、同行业的平均工资水平以及物价的水平等，据此来确定工资的水平。
2确定工资结构
不同的员工要采用不同的工资结构。操作销售人员、管理人员的工资结构应该是不同的。操作人员可以采用基建的结构，管理人员可以采用固定工资加上浮动工资的结构。
科学衡量企业薪酬水平
1薪酬水平的定义
薪酬水平，是指企业支付给员工的平均薪酬。
2衡量的指标
企业薪酬水平衡量的指标包括物价的水平、居民的生活水平、同行业的竞争水平、企业的支付能力和岗位的评估等。
薪酬方案的实施与修正
◆ 预言并修正薪酬设计方案。
◆ 及时实施和调整薪酬设计方案。 ◆ 向员工宣传培训薪酬方案。 ◆ 适时调整薪酬水平。
企业成功案例分享
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诺基亚的薪酬管理
【案例】
诺基亚的薪酬管理
诺基亚对于电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为中国市场上?手机时尚?的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为：?制度里就具有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的、自己身边的事。?
1、帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：?在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常会出现‘职业偏好病’—即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰并传递给员工。?
这个观点指明了员工绩效管理中一个长期为人们忽视的问题—在许多情况下，员工的低效业绩并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到了这个问题，其解决方案甚至比肯?布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯?布兰查德指出：解决这个问题的办法是?一分钟目标确定?，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要与员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标，这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
2、薪酬参数保持行业内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业具有与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内企业间表现出良好的竞争力。例如，如果行业内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行业内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于行业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行业内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数—行业同层次员工的平均薪酬水平—能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平进行适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行业内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行业内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
3、重酬精英员工 巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，例如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法；而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论—重要员工管理（Key Staff Management）的产生。
小张对《IT时代周刊》记者表示，诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。这还使得诺基亚的薪酬体系具有一个特征，即级别越高的员工，其薪酬就越具有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企
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业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更具有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系方面表现出相当强的活力与极大的激励性。
4、注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
《IT时代周刊》记者打开了?诺基亚北京公司薪酬体系?的?现金福利?部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而?员工生日?现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们?受尊重、被确定?的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
?以人为本?，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。
三九集团的“三九机制”
【案例】
三九集团独特的“三九机制”
在前两年的资本运营热潮中，三九集团通过多元化的发展战略成批地兼并收购企业，曾经创造了?三九奇迹?。
1、三九集团的1：18倍工资制
三九集团在工资分配中遵循效率优先、兼顾公平的原则，初次分配拉开差距，再分配时加以调节。 方案规定：三九集团从企业税后纯利润中划出15%作为工资奖金的分配基数，工资最低一档与最高一档相差18倍，厂长第18档，下属二级企业总经理16档，副总经理14档；部长第12档，副部长第9档；助理级第6档；主管级第4档；业务员级第2档；试用干部第1档。工资分配要做到按责领薪、按劳付酬。
从三九集团职务分档来看，1：18倍工资制属于职务工资体系无疑。然而三九集团为避免职务工资的弊端，做出了相配套的严格规定，例如集团内任何人不得从事第二职业，不许炒股票，不许收受礼品和礼金等。实际上员工普遍认为，为几千元钱的好处费丢掉三九的饭碗是不值得的。在人才流动频繁的深圳，三九集团的员工队伍却能够保持基本稳定。
2、三九机制的主要内容
三九集团的决策者从创业之初，就针对传统计划经济体制下国有企业的各种弊端，在管理上进行了各种改革尝试，随着企业的发展，在实践过程中逐步完善，形成了三九机制。概括地说，三九机制就是以法人代表总负责制为基础，责权利高度统一为核心，包括企业组织机构的设臵、领导体制、激励约束、战略决策、分配体制、管理控制、产品管理、技术创新等在内的一系列制度安排。法人代表总负责制是三九机制的基础，它的本质是责权利高度统一。在三九集团创业之初，其上级领导—第一军医大学以及后来的总后生产部明确对三九集团实施?4＋l?管理，即管党、国家和军队的路线、方针、政策的贯彻及企业发展目标，管国有资产的保值增值，管利润上交比例，管重大项目的审批，再加上管法定代表人赵新先一个人的任命。在这个基础上，对三九集团的生产经营充分放权，企业的生产经营决策和日常管理由企业法人代表负全责，上级机关一概不干预，逐步形成了以企业法定代表人个人负责制为中心的责任机制。这些责任包括：企业依法经营，企业的盈亏，企业的国有资产、法人资产的保值增值以及企业财务报表的真实性，企业党建、政工和廉政建设，企业人才培养和人力资源开发，企业产品质量、工作质量和服务质量，企业的技术进步，企业的安全生产和环境保护，员工的合法权益保障等。三九机制在明确法人代表责任的同时，坚持责任与权力相对称、相统一的原则，给予法人代表以充分的权力，即企业法定代表人拥有充分的经营自主权，集中体现在如下几个方面：企业日常经营管理的决策权、生产经营指挥权、人事管理权、内部机构设臵权、工资分配权、对职工的奖惩权等。集团本部对下属的各个企业也采取同样的管理机制。法定代表人必须对企业的经营管理负全部责任，同时给予充分的权力。在建立法人代表总负责制的前提下，按照效率优先、兼顾公平的原则，分配拉开差距，借鉴新加坡一般企业的做法，实施?1：18?的收入分配制度（最高收入与最低收入的比例)；集团内部实行扁平式管理，只有三四个管理层次，行政机构高度精干，做
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